飘

1、        细化班组，加强班组管理力量和管理力度。

高经理经过全面考虑后把装配班由原来的3个班组细分为两个大班，5个小班组。管束班（2个小班组组成）由原成型现场工程师张宪忠带班，负责整个班的具体事项。单管班（3个小班组组成）由原装配大班长刘露带班负责具体事项，因为这个班组产品种类很多、生产任务量大、新员工多，故此为了加强管理力度，高经理亲自下线监管1个新员工组（本组员工都是新招至公司的新员工，最长工龄不足2月）并安排我下线监管另一组，班长刘露加强和辅助第三组的工作管理。这样的细化分组，缩小了基管人员的管理范围，集中了管理人员精力，能有效的针对各自负责小班组的问题，及时解决问题，提高了生产效率。

2、         所有小班组都推行单件产品连续流生产方式，控制过程流转量，改善工作环境。

原来每个班组可以同时生产几个产品，现场物料量大、过程积压周转量大，这样不仅使产品容易错料，人为疏忽也常造成质量问题，而今推行每个小班组同一时间只生产一个产品，过程周转量不能超过100件，不但有效的解决现场物料堆积严重、混乱的局面，还有效的杜绝了产品错料问题，既保证了现场通畅有序，又保证了产品质量，一举多得。

3、        严格执行标准化作业操作模式。采用定人定班监控管理方式，全力推行标准化作业。

在9月份以前，我们的产量还不太饱满，员工习惯每天工作8小时，每周都可以休息1天，可是从9月开始，人员没有增加，产量却骤增，员工思想意识跟不上目前的生产节奏，为了完成每天的生产订额，早点下班，不顾领导的再三强调必须按操作规程操作，仍把一些工序删减掉，至使9-10月份虽然完成了每月的生产定额，但质量事故频频出现，给公司声誉和经济带来一定的影响 。高经理针对这些问题，亲自带领我们在现场和班组一起参与生产，监管生产过程，加强过程控制。如果自己所负责的班组出现不按操作规程去操作，我们就言传身教，亲自动手先操作，然后再让员工去做，我和高经理每天在现场的时间最少都在4小时以上，两个班长更日日泡在现场，跟随现场所有装配员工一起上班，最后一个下班，经过半个月的努力，员工的意识终于有所改变，现在都能自觉按操作规程进行生产，产品质量问题在本月也立竿见影，得到了较好的控制，截稿日期止，装配五个班组，只有一个班组发生一次外部质量问题反馈，其他班组目前都没有外部质量问题。

4、        重新测定适用于连续流的生产定额及工时，让员工觉得做事事有所值，提高员工的工作积极性，提高生产效率。

现在提出连续流的生产方试，每道工序都必须百分之百的去操作，原来订的班产按现在的生产方式就不可能完成，员工每天平均生产11小时后，除了管束组每天的生产效率达到115%左右，其他三个小班组生产效率只有80%左右，明显以前制订的班产就不能适应现在的生产模式，高经理就亲自带着我去现场调整工序生产顺序，测量工序产量，经过半个月的努力，高经理快速的制定出了适用于现在生产方式的产量及工时，圆满解决了员工最关注的工时工资问题，我也加班两天按新制定的定额工时，迅速制定新的工资计薪统计表，把员工这半个多月的工时统计进行重新调整，调整后发现现在的工时定额比较客观，能适用于现在的生产状态，能真实体现出员工的工时薪酬。

5、        加强员工思想教育，加强集体主义、团队意识的宣贯，增强企业凝聚力，增强员工集体主人翁意识培养，引导员工被、主动生产意识变更，改变被动生产局面，安定生产。公司成立两年以来，员工一直都存有按点上班，按点下班，按时取酬的思想意识，普遍员工都没有公司利益高于一切的中心思想，不愿为了公司的生产任务加班延时生产，个人利益高于一切，员工常有集体联系起来，抵制公司安排的加班生产。有时周末安排加班，装配班共有37人，同时就会有十几个人请假，生产秩序不能正常进行，高经理针对这些问题，带着我们这些基层管理人员和员工逐一进行思想交流，加强员工的思想教育，转变员工的思想观念，并且通过亲自下现场和员工一起发现问题，解决问题，言传身教，终于使大部分员工转变了思想意识，适应目前的生产现状，以公司的利益为重，天天延时加班按操作要求，保质保量完成生产任务，解决公司迫在眉睫的供货需求问题，保证了公司在客户面前的诚诺和信誉。