《卓有成效的管理者》精华录

天下杂侃

《卓有成效的管理者》作者:【美】彼得·德鲁克。

推荐序一:张瑞敏 【海尔集团】

1、“管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生。”

2、个人对组织的贡献,是体现在如何能以最快的速度去创造和满足用户的需求;而组织为个人所提供的工具,就是要支持其实现这一速度。

3、每个管理者都是一个独立作战的经营体,每个人都有自己的目标市场和市场目标,自主制定自己的市场策略,以最快的速度去创造新的市场、新的需求。

4、“有效性虽然人人可学,但却无人可教”,等待别人教给你一个现成的理论或模式,那你一定与有效性无缘。

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5、作为一个有效的管理者,必须在思想上养成如下的习惯:

(1) 知道如何利用自己的时间;

(2) 注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身;

(3) 把工作建立在优势上;

(4) 精力集中于少数主要领域;

(5) 善于做出有效的决策。

6、德鲁克教授所著的《卓有成效的管理者》一书于1966年出版,管理的书籍基本上都是讲如何管理别人,但本书讲的却是如何让管理者管理自己,使管理者本身变得更加卓有成效。

7、由于知识工作者难以监督,因而组织效率讲取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。

推荐序三:德鲁克研究会(北京光华管理研修中心)

8、“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过,但管理者却完全可以管理好自己。”

9、管理者最缺乏的是时间。因此,如何管理时间是管理者必须要解决的一个问题。

10、管理者要做到卓有成效,必须明白自己的长处和短处;管理者应该使自己的长处得到发挥,而使自己的短处变得与工作无关;要集中时间和精力做最必须做的事情。

推荐序四:詹文明 【远流管理咨询公司大中华地区首席顾问】

11、卓有成效的管理者有两大挑战,一是人的诚实与正直,其本身并不一定能成就什么,但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失,则足以败事。其次,当今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力。

前言:彼得·德鲁克

12、卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源,而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志。

第一章:卓有成效是可以学会的

13、管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来,“使某项工作产生效益”和“完成某项工作”可视为同义词。首先必须要按时做完该做的事情。换言之,管理者做事必须有效。

14、一般说来,管理者普遍才智较高,但他们没有认识到才能本身并不是成果。一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。

15、对“体力工作”而言,我们所重视的只是“效率”。所谓效率,可以说是“把事情做对”的能力,而不是“做对的事情”的能力。对于知识工作者而言,惟有从事“对”的工作,才能使工作有效。

16、我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。

17、一位知识工作者是不是管理者,我们不能以他有没有下属而定。知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。

18、在每一个知识型组织中,总有人单独作战,虽然他们没有下属,但他们仍然是管理者。“管理者”一词,泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

19、所谓的知识权威,实际上与职位权威同样都是合法的。基于知识权威所做的决策,与高级管理层所做的决策具有相同性质。

20、管理者面对的现实,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性。一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效,现实必将迫使他一事无成。

21、对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

22、人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近于完美,就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由,就是为外部环境提供良好的服务。

23、外部环境是真正的现实,而这个现实却不是能从组织内部有效控制的,除非他能付出特殊的努力,使自己与外界保持直接的联系,否则他必将日益局促于组织内部。他在组织中的地位越高,他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困,而不能看到外部的情况。

24、组织是社会的一种器官,只有能为外部环境做出自己的贡献,才能算有所成就。内部的种种事务占据管理者更多的兴趣、精神和能力,使其难以顾及自己的真正任务,无法为外界提供有效的服务。

25、对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

26、今天的大型组织的文明,所依赖的是大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。

27、世上并无所谓的“有效的个性”。我认识许多有效的管理者,他们脾气不同、能力也不同;他们所做的事不同,做事的方法也不同;他们的个性、知识和志趣,也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同,但却有一项共同点:人人都具有做好该做的事情的能力。有效的管理者与不称职的管理者,在类型、性格及才智方面,很难加以区别。

第二章:掌握自己的时间

28、有效的管理者并不以时间计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。这三个步骤,是管理者有效性的基础:

记录时间 管理时间 统一安排时间29、时间的供给,丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大,供给绝不可能增加。所以,时间永远是最短缺的,最稀有的资源,完全没有替代品。而大多数人却都以为时间可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。

30、知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说,他还得匀出时间来,将目光由自己的工作转到成果上;由他的专业转到外部世界,因为只有外部世界才有绩效可言。

31、人事决策都是费时的决策。原因很简单:任何人都很难完全合乎组织要求的条件,而人又不是可以随意“修整”,随意“更改”的。最多,人不过是“大致符合要求”而已,所以在人事决策上,就需要较长时间的思考和判断了。

32、要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情形。重要的是,必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。

(1)首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

(2)第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

(3)还有一项时间浪费的因素,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。

事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。

33、首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象,是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。

34、判断人数是否过多,有一个*得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。

35、原则上,一位管理者的时间,绝不能让开会占用太多。会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当。会议太多,表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱,以及未能将信息传送给需要信息的人员。

36、“认识你自己”这句充满智慧的哲言,对我们一般人来说,真是太难理解了。可是,“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的,这是通向贡献和有效性之路。
第三章:我能贡献什么

37、重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

38、重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

39、提出“我能做出什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌,但是与潜在的贡献比起来,实在是微不足道。

40、组织如果不能持续存在,就是失败。所以,一个组织必须今天准备明天的接班人,其人力资源必须更新,必须经常提高水准。下一代的人,应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此,下一代的人是站在他们前辈的肩头,再开创新的高峰,并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。

41、对贡献的承诺,就是对有效性的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,这必将有损于其服务的组织,也必将有损于与其共事的同事。

42若职务有了改变,他所要贡献的成果也一定改变,管理者如果不明白这层道理,仍然墨守他过去的处事方式,即使他过去是以对的方法做对的事情,现在也必将是“以错的方法做错的事情”。

43、所谓专长,本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生成果。但这意思并不是说专业人员应变成“通才”,而是说专业人员必须使他本人有效,必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出,从而产生成果。

44、知识分子有责任让别人了解自己。有些专业人员认为,普通人应该并且可以做出努力来理解他们,这真是傲慢的自大。这样的态度也会使专业人员的工作变成无用,专业人员必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

45、所谓“通才”,应该也是一位专家,是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。有少数人也许可以精通几门知识,但这并不意味着他们便是通才,他们不过是精通几门知识的专家而已。但是一位专家只要能肩负贡献的责任,尽管不一定能将几门知识整合为一,但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解,以使别人能够应用他的成果。

46、有效的人际关系,有下列四项基本要求:

互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人47、一位在工作中以贡献为重的管理者,他肯定常常问他的下属:“我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你能做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”有了这样的检讨,才有沟通的可能性,也才容易成功。

48、在一个知识型组织中,主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队,工作才能有效。各路英雄的合作,贵在自动自发,贵在能依循情势的逻辑和任务的需要,而非仅依赖正式的组织机构。

49、一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。如果他们对自己的要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的功夫也不见得比那些没出息的人更多。

第四章:如何发挥人的长处

50、有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。

51、管理者要运用人的长处,面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。

52、一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者。一位管理者如果不能发掘人的长处,并设法使其长处发挥作用,那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。

53、只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

54、在知识工作方面,我们还找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作,需要的并非这种技能或那种技能,知识工作者是否适合某一职位,便只有*实际的工作绩效才能印证了。

55、我们所能评估的,只有绩效。我们所应该评估的,也只有绩效。

56、正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人,没有资格做管理者。

57、只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。反过来说,对一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情地调职,这是管理者的责任。

58、主管对下属的工作负有责任,也掌握了下属前途发展的权力。用人所长,不仅是有效性的要素,也是主管对下属的道义责任,是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短,不仅是愚不可及,更是有亏职守。尽量发挥下属的长处,不但是管理者必须对机构承担的义务,更重要的是,这也是为人处事的道理:他应该协助下属得到应有的发展。

59、总结一句:用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

60、有效的管理者知道他的上司是人,所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式,他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式,也许只是某种态度和某种习惯,但这些态度和习惯却是客观存在的。

61、如何用人之长,不仅有个态度问题,而且有一个敢不敢去实践的问题。用人之长,可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属,观察我们的上司,多问“此人能做些什么”,而不必问“此人不能做些什么”,最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。

62、在一个组织中,有效性的每一面,都是“机会的开发,问题的消失”。尤其是对人,这一点更是特别重要。有效的管理者,把每一个人都视为可以开发的机会,包括他本人在内。他知道惟有长处才能产生成果,而抓住弱点则只能造成令人头疼的问题。

63、总而言之,管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。就是要让个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

第五章:要事优先

64、卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。管理者越是想做重大的贡献,越是需要有更长的“整块时间”。

65、管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

66、人遭遇了重大的失败,改正并不太难,可是昨天的成功,却能留下无尽的影响,尤其危险的是,过去的成功和活动,往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”,并且是神圣不可侵犯的。但是,这些过去的成功和活动最需要无情的检讨,所有的组织都很容易染上这种毛病,即不能正确地看待过去的成功和失败。

67、对于新工作,我们应责成确能证明有能力的人来担任。老实说,做一项新工作,本身就是一场赌博;倘若再聘新人来做,就更是赌上加赌了。当然,任何一个组织都必须时时注入新血。问题是新人不宜用于风险最大之处。

68、先后次序的考虑

重将来而不重过去;

重视机会,不能只看到困难;

选择自己的方向,而不盲从;

目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

69、要想集中精力,全神贯注于一项工作,首先要有足够的勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

第六章:决策的要素

70、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是决策的结果,

而不是决策的技巧。

71、有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策,是正反两面折中的决策,他们知道,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。这就是说,有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。

72、决策的以下五点特征:

(1)要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

(2)要确实找出解决问题时必须满足的界限。

(3)仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

(4)决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

(5)在执行的过程中重视反馈。

73、真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是,一旦发生时,我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”,还是另一种“经常事件”的首次出现?我们常犯的错误,便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之,没有了解问题症结所在的基础,其结果自然是失败与无效。

74、若要化决策为行动,首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行地人有所遵循?特别是第一个和最后一个问题,通常最容易被人忽略,以至于即使有了结果,也是灾难性的。

75、决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

第七章:有效的决策

76、决策是一种判断,大部分关于决策的著作,第一步总是“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道,决策的过程是先从其本人的见解开始的。所谓见解,乃是“尚待证实的假设”;见解不能获得证实,就毫无价值而言。

77、假设是不必辨论的,却必须经得起验证。

78、管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

79、为什么该有反面意见,主要有三项理由。

第一, 惟有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

第二, 反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。

第三个理由,是反面意见可以激发想象力。

80、有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”,其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见,以自己为“是”,以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

81、身为管理者,不论他本身刻意求好之心如何迫切,也不论他如何自信看出了别人的错误,只要他打算做一项正确的决策,就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。

82、做了新决策,可能有什么收获和风险;不做又可能有什么损失。实际上只要遵循下面的两项原则就够了:

如果利益远大于成本及风险,就该行动。

行动,或不行动;切忌只做一半或折中。

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