☆住在櫺檬里

《卓有成效的管理者》作者：【美】彼得·德鲁克。

推荐序一：张瑞敏 【海尔集团】

1、“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”

2、个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快的速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。

3、每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。

4、“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。

推荐序二：赵曙明博士 【南京大学商学院院长、教授、博导兼澳门科技大学研究生院院长】

5、作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：

(1) 知道如何利用自己的时间；

(2) 注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身；

(3) 把工作建立在优势上；

(4) 精力集中于少数主要领域；

(5) 善于做出有效的决策。

6、德鲁克教授所著的《卓有成效的管理者》一书于1966年出版，管理的书籍基本上都是讲如何管理别人，但本书讲的却是如何让管理者管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。

7、由于知识工作者难以监督，因而组织效率讲取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。

推荐序三：德鲁克研究会（北京光华管理研修中心）

8、“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”

9、管理者最缺乏的是时间。因此，如何管理时间是管理者必须要解决的一个问题。

10、管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关；要集中时间和精力做最必须做的事情。

推荐序四：詹文明 【远流管理咨询公司大中华地区首席顾问】

11、卓有成效的管理者有两大挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。其次，当今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力。

前言：彼得·德鲁克

12、卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志。

第一章：卓有成效是可以学会的

13、管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”和“完成某项工作”可视为同义词。首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。

14、一般说来，管理者普遍才智较高，但他们没有认识到才能本身并不是成果。一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

15、对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。对于知识工作者而言，惟有从事“对”的工作，才能使工作有效。

16、我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

17、一位知识工作者是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定。知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。

18、在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然是管理者。“管理者”一词，泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

19、所谓的知识权威，实际上与职位权威同样都是合法的。基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同性质。

20、管理者面对的现实，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。

21、对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

22、人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。

23、外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效控制的，除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。

24、组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。内部的种种事务占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。

25、对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

26、今天的大型组织的文明，所依赖的是大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。

27、世上并无所谓的“有效的个性”。我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区别。

第二章：掌握自己的时间

28、有效的管理者并不以时间计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。这三个步骤，是管理者有效性的基础：

记录时间 管理时间 统一安排时间29、时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。所以，时间永远是最短缺的，最稀有的资源，完全没有替代品。而大多数人却都以为时间可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

30、知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。

31、人事决策都是费时的决策。原因很简单：任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可以随意“修整”，随意“更改”的。最多，人不过是“大致符合要求”而已，所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。

32、要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。

（1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。

（2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

（3）还有一项时间浪费的因素，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。

33、首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。

34、判断人数是否过多，有一个*得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。

35、原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。

36、“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。
第三章：我能贡献什么

37、重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

38、重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

39、提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。

40、组织如果不能持续存在，就是失败。所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此，下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。

41、对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。

42若职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。

43、所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。但这意思并不是说专业人员应变成“通才”，而是说专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。

44、知识分子有责任让别人了解自己。有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，这真是傲慢的自大。这样的态度也会使专业人员的工作变成无用，专业人员必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

45、所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。有少数人也许可以精通几门知识，但这并不意味着他们便是通才，他们不过是精通几门知识的专家而已。但是一位专家只要能肩负贡献的责任，尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。

46、有效的人际关系，有下列四项基本要求：

互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人47、一位在工作中以贡献为重的管理者，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你能做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。

48、在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织机构。

49、一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没出息的人更多。

第四章：如何发挥人的长处

50、有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。

51、管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

52、一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。

53、只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

54、在知识工作方面，我们还找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作，需要的并非这种技能或那种技能，知识工作者是否适合某一职位，便只有*实际的工作绩效才能印证了。

55、我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。

56、正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

57、只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。

58、主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处事的道理：他应该协助下属得到应有的发展。

59、总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

60、有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。

61、如何用人之长，不仅有个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。用人之长，可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做些什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。

62、在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。尤其是对人，这一点更是特别重要。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道惟有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头疼的问题。

63、总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就是要让个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

第五章：要事优先

64、卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。

65、管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

66、人遭遇了重大的失败，改正并不太难，可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，尤其危险的是，过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，所有的组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待过去的成功和失败。

67、对于新工作，我们应责成确能证明有能力的人来担任。老实说，做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若再聘新人来做，就更是赌上加赌了。当然，任何一个组织都必须时时注入新血。问题是新人不宜用于风险最大之处。

68、先后次序的考虑

重将来而不重过去；

重视机会，不能只看到困难；

选择自己的方向，而不盲从；

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

69、要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

第六章：决策的要素

70、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是决策的结果，

而不是决策的技巧。

71、有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们知道，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

72、决策的以下五点特征：

（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限。

（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

（5）在执行的过程中重视反馈。

73、真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。

74、若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行地人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

75、决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

第七章：有效的决策

76、决策是一种判断，大部分关于决策的著作，第一步总是“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程是先从其本人的见解开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值而言。

77、假设是不必辨论的，却必须经得起验证。

78、管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

79、为什么该有反面意见，主要有三项理由。

第一， 惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

第二， 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。

第三个理由，是反面意见可以激发想象力。

80、有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”,其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

81、身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。

82、做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。实际上只要遵循下面的两项原则就够了：

如果利益远大于成本及风险，就该行动。

行动，或不行动；切忌只做一半或折中。

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