决策机制定存亡
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如果所做的事情和所决策的事情，至少影响着公司10万元以上的事情，或同时影响公司当月10%以上收益的事情就要引入商业行为中正确的决策机制和方法，做为“主持人”和总监，必须做到以下11个步骤：
1，明确目标是否正确。（带着核心团队完成）
2，最大化搜集信息，并将信息进行汇总。（带着核心团队完成）
3，将汇总的信息进行详细分析：机会、收益、成本、风险。4个基本模块的剖析。（带着核心团队完成）
4，将分析的过程和结果做成方案和文档。（带着核心团队完成）
5，将文档发给与会的相关人员，进行提前了解，并将其意见和建议进行再汇总。（可以给上级看）
6，将所有人的意见和建议整理后，再发给与会的每个人。（带着核心团队和相关人员完成）
7，指定一个时间进行众议讨论，在讨论会议上对方案进行最终修复和修补。
8，将文档进行最终调整和完善，完善后发给公司CEO或董事会进行最终确认和审批。（这一步给总裁审批）
9，发给相关执行人进行参照和参考，并照章执行。（带着核心团队完成）
10，在执行过程中不断询问执行效果，若发现问题可随时调整和跟进，确保最终的执行效果。（带着核心团队完成）
11，执行完毕后，对最终的效果进行检查，并在过程中做出重大贡献的人进行奖励，对表现不好的人进行批评和检讨。（带着核心团队完成）
此流程的基本成本是几千或几万元，至少大于10万元收益和损失的事情，或者是影响的成本和收益占公司当月10%以上的事情，就必须要引入这个方法和流程。否则其失败率就极其重大，后果难以挽回。
在整个过程中，坚决避免企图从上级那里直接不劳而获的获取答案，这样形同与傀儡，是无能的表现。而且上级也不全是对的，最多是正确概率稍微高点。也会有很多事情没有考虑周全。所以埋怨谁对谁错是没有意义的，商业行为中，唯有引入正确的决策流程，才是减少失败率和扩大成功率的最强力保障。
其中第5点，和第8点，是跟上级或老板有关。如果在大框架未建立的基础上，随时乱找上级和公司CEO，就极可能是将自己的累赘和压力转嫁给上级和公司CEO，会占用上级大量的时间、精力，直接会将公司最有价值的力量用于为自己的不规范做事而买单。很快会将公司拖垮，大量损耗上级的精力和时间。使公司从顺畅转为混乱，形同与自己挖了一个混乱和杂乱的旋窝，将上级的，CEO的，各级骨干和总监们的正常节奏卷进来。大家一起在旋窝中消耗成本和时间，导致公司极大可能的崩盘。公司的规模越大，越容易被这种杂乱的成本黑洞拖死。再有实力的公司，也会因乱而拖垮。就犹如10人军队，再乱也难以出现损失。1000人或上万人的军队，一旦乱起来，就会因人多而发生彼此踩踏，导致更多人被踩死和挤死。
所以，任何一个主管，总监，或公司高管，必须要建立起自己的核心团队。并充分利用自己的核心团队转动起来，不断理顺自己的工作，避免给其它“顺”的部门带来“乱”象。通过自己的自强，带着核心团队和精兵，将隶属于自己本部的工作理顺，做好。力求本部的完成度达到最高，最后实在没考虑到的，再由其他人或上级或CEO来弥补，否则自己和自己的部门就等于是拖累整个公司和组织的累赘和炸弹。
一个公司的领导者和核心高管，必须要具备强烈的正确决策意识。否则就算10个人中，有9个很“顺”和理性很强的人，也会因为其中1个“
乱”者连累，导致组织瞬间崩溃。就算再健康的身体，也会因为一小点的血管堵塞而瞬间结束生命。
所以，公司发展到比较大的规模之后，或上市之后，事关重大的事情越来越多，影响到的人、事、局、钱……都很重大。必须要保证最高核心团队中的每个人都必须严格遵守决策体系，并按照科学的决策流程来做事。组织越大，决策机制就要越严谨，就越不能冲动。对于决策概念不强的、善于拍脑袋做事的庸者，常扩大沟通成本的乱者，拖累上级或CEO的无能者。决不可进入公司核心管理层，只要有一个这样的人，就会随时成本公司崩盘的定时炸弹，必须要将这2类人从核心团队中剔除掉。
在历史上，任何组织和国家，只要是决策体系崩溃的政治组织，或越是由个人决策的机制，越容易使得组织迅速崩盘。由个人英雄草率拍板的，10事9错。由科学的众议决策机制来决策重大事情的，10事9对。众议的成本撑死再大，对于未来的大成败来讲都是九牛一毛的。所以，科学的众议决策机制，和决策套路，是制胜重大关键。
在工作状态和决策运作机制上，越接近这种套路和状态的，越是组织和国家的兴旺之兆。越是草率决定、个人决定、拉长沟通成本的，越是组织和企业的衰败之兆。决策力力量相当于一种无形成本，当有人乱决策的时候，就要有其他的人的资产来弥补这种“乱”的成本，或要做更大量的智力资产来为这种乱补洞买单。一旦买单力无法承担和弥补更多的乱所造成的成本，就会出现组织瞬间崩盘的危机。
1，明确目标是否正确。（带着核心团队完成）
2，最大化搜集信息，并将信息进行汇总。（带着核心团队完成）
3，将汇总的信息进行详细分析：机会、收益、成本、风险。4个基本模块的剖析。（带着核心团队完成）
4，将分析的过程和结果做成方案和文档。（带着核心团队完成）
5，将文档发给与会的相关人员，进行提前了解，并将其意见和建议进行再汇总。（可以给上级看）
6，将所有人的意见和建议整理后，再发给与会的每个人。（带着核心团队和相关人员完成）
7，指定一个时间进行众议讨论，在讨论会议上对方案进行最终修复和修补。
8，将文档进行最终调整和完善，完善后发给公司CEO或董事会进行最终确认和审批。（这一步给总裁审批）
9，发给相关执行人进行参照和参考，并照章执行。（带着核心团队完成）
10，在执行过程中不断询问执行效果，若发现问题可随时调整和跟进，确保最终的执行效果。（带着核心团队完成）
11，执行完毕后，对最终的效果进行检查，并在过程中做出重大贡献的人进行奖励，对表现不好的人进行批评和检讨。（带着核心团队完成）
此流程的基本成本是几千或几万元，至少大于10万元收益和损失的事情，或者是影响的成本和收益占公司当月10%以上的事情，就必须要引入这个方法和流程。否则其失败率就极其重大，后果难以挽回。
在整个过程中，坚决避免企图从上级那里直接不劳而获的获取答案，这样形同与傀儡，是无能的表现。而且上级也不全是对的，最多是正确概率稍微高点。也会有很多事情没有考虑周全。所以埋怨谁对谁错是没有意义的，商业行为中，唯有引入正确的决策流程，才是减少失败率和扩大成功率的最强力保障。
其中第5点，和第8点，是跟上级或老板有关。如果在大框架未建立的基础上，随时乱找上级和公司CEO，就极可能是将自己的累赘和压力转嫁给上级和公司CEO，会占用上级大量的时间、精力，直接会将公司最有价值的力量用于为自己的不规范做事而买单。很快会将公司拖垮，大量损耗上级的精力和时间。使公司从顺畅转为混乱，形同与自己挖了一个混乱和杂乱的旋窝，将上级的，CEO的，各级骨干和总监们的正常节奏卷进来。大家一起在旋窝中消耗成本和时间，导致公司极大可能的崩盘。公司的规模越大，越容易被这种杂乱的成本黑洞拖死。再有实力的公司，也会因乱而拖垮。就犹如10人军队，再乱也难以出现损失。1000人或上万人的军队，一旦乱起来，就会因人多而发生彼此踩踏，导致更多人被踩死和挤死。
所以，任何一个主管，总监，或公司高管，必须要建立起自己的核心团队。并充分利用自己的核心团队转动起来，不断理顺自己的工作，避免给其它“顺”的部门带来“乱”象。通过自己的自强，带着核心团队和精兵，将隶属于自己本部的工作理顺，做好。力求本部的完成度达到最高，最后实在没考虑到的，再由其他人或上级或CEO来弥补，否则自己和自己的部门就等于是拖累整个公司和组织的累赘和炸弹。
一个公司的领导者和核心高管，必须要具备强烈的正确决策意识。否则就算10个人中，有9个很“顺”和理性很强的人，也会因为其中1个“
乱”者连累，导致组织瞬间崩溃。就算再健康的身体，也会因为一小点的血管堵塞而瞬间结束生命。
所以，公司发展到比较大的规模之后，或上市之后，事关重大的事情越来越多，影响到的人、事、局、钱……都很重大。必须要保证最高核心团队中的每个人都必须严格遵守决策体系，并按照科学的决策流程来做事。组织越大，决策机制就要越严谨，就越不能冲动。对于决策概念不强的、善于拍脑袋做事的庸者，常扩大沟通成本的乱者，拖累上级或CEO的无能者。决不可进入公司核心管理层，只要有一个这样的人，就会随时成本公司崩盘的定时炸弹，必须要将这2类人从核心团队中剔除掉。
在历史上，任何组织和国家，只要是决策体系崩溃的政治组织，或越是由个人决策的机制，越容易使得组织迅速崩盘。由个人英雄草率拍板的，10事9错。由科学的众议决策机制来决策重大事情的，10事9对。众议的成本撑死再大，对于未来的大成败来讲都是九牛一毛的。所以，科学的众议决策机制，和决策套路，是制胜重大关键。
在工作状态和决策运作机制上，越接近这种套路和状态的，越是组织和国家的兴旺之兆。越是草率决定、个人决定、拉长沟通成本的，越是组织和企业的衰败之兆。决策力力量相当于一种无形成本，当有人乱决策的时候，就要有其他的人的资产来弥补这种“乱”的成本，或要做更大量的智力资产来为这种乱补洞买单。一旦买单力无法承担和弥补更多的乱所造成的成本，就会出现组织瞬间崩盘的危机。
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