草民

（福州分中心推广室）

本人陈福，1981年12月15日出生，已婚，籍贯福建连江。目前担任福州分中心推广二部推广室经理。

一、个人基本情况。

1、2000年9月-2004年7月毕业于西南农业大学药学专业，本科学历。

2、2004年10月-2009年10月在福州统一企业有限公司工作。

2004年10-2005年12月担任业务代表职位。

2006年开始担任区域主管。2007年带领团队达成年度目标150%，办事处排名第一。2008年更换区域后带领团队在前9个月连续完成当月任务，并实现当年业绩增长60%。

3、2009年11月2日加入交通银行信用卡中心，是“百人计划”第一期学员，在南京基地实习期间，曾获得“优秀学员”称号一次。

2010年7月23日回到福州分中心组建外营K组，2011年小组每月业绩排名始终保持在福州分中心前3位。2011年7月通过卡中心竞聘成功，于2011年8月担任福州分中心推广二部推广室经理至今，2012年福州分中心全年业绩完成率全国排名第6。

二、从2009年11月加入卡中心至今，在3年半的时间里面，我先后经历了卡中心培训、南京基地实习、福州分中心组建团队和担任推广室经理几个阶段。在工作中，始终积极主动，跟随卡中心步伐脚踏实地一步步前进。

1、业绩方面。

在南京基地实习期间，曾获得“优秀学员”称号一次。回到福州分中心组建外营K组， 2011年1月-7月，月均点数近800点，小组月度排名始终保持在办事处前3名。2011年8月开始担任推广室经理后，经过半年多的学习和总结后，已经可以开始有效的开展推广室经理的各项工作，2012年福州分中心推广二部当年新增户48000户，新增活户38400户，占分中心当年活户总量的46.77%。2013年第一季度，推广二部活户目标4500户，实际达成6734，达成目标值的149.6%，暂时超额达成进度目标。

2、团队管理。

在担任推广室经理期间，除了严格执行卡中心的各项规章制度外，我也细化了自己的团队管理风格。通过“每周小组人均产能奖惩方案”、“未达5户人员辅导”和“每周重点主任跟进”等工具实时跟进部门内每项业务的开展情况，树立主任的责任感和使命感，增强团队的凝聚力。在团队管理方面，我会更侧重 “执行力”和“主观能动性”两方面的执行情况。

3、风险控制。

虽然我们已经有了一些防范风险的政策和措施，但风险问题在2013年依然存在。除了利用2012年比较有效的管理工具，2013年我仍然会督进我们的业务人员更合规的开展工作，高频次的进行风险知识培训，更严格的规范展业的流程并及时进行自查，充分保证业务工作的顺利开展。

4、思想方面。

跟随卡中心的前进脚步，我除了在工作上积极主动之外，思想上也要求积极进步，在2012年的下半年，我也递交了入党申请书，努力让自己在思想上更上一层楼。

三、不足之处。

1、面对转型，没有做好充分的准备，也没有更有效的方法，目前业绩进度落后于全国序时进度。虽然从2012年11月开始，我就已经做好转型的准备，并带领自己所辖部门进行针对性的整改，但实际上我遇到的困难和阻力都比我原先计划的大很多。在遇到困难的时候，虽然我没有放弃，也在积极寻找解决问题的办法。但由于在这过程中耗费太多的时间，也没有找到最有效的办法，业绩就逐渐落后于全国的序时进度。福州分中心2013年全年活户目标60000户，截止5月7日，达成率为25.15%，目前落后序时进度1.11%，全国排名31名。

2、辅导工作没有真正落到实处，没有形成部门的文化氛围，人员流失比较严重。截止5月1日，福州分中心业务在册人力94人，人员满编率56%，因为我们从4月份开始一直被停止招聘，所以人员满编率还会进一步下滑。由于自身经验的不足，没有特别重视文化建设的重要性，导致2012年员工过多的关注薪酬，而不是与企业一起成长的愿望。所以到了2013年，面对转型压力的时候，我们的员工更多的选择离职而不是去转变，这也进一步说明我自己工作的局限性。

3、自身的学习与成长。目前的困境除了环境的改变和影响，另外也更突出自己学习能力的不足。面对转型，没有充足的知识储备，就没有解决问题立竿见影的能力。

综合以上的情况，在接下来的工作中，还有以下几个方面的事情我需要进行改进：

一、追赶序时进度，争取完成全年业绩任务指标。由于从4月份开始停止招聘，近三个月内福州分中心的人力不会有效增长，但招聘工作还是需要我们每天正常开展，为未来开始招聘储备足够的人力，一旦开放招聘，我们就可以在最短的时间内补充好人力。另外，人均产能的提升。从4月份的报表上看，福州分中心当月日人均产能3.04户，超过全国平均水平0.74户，排名全国第三。虽然我们暂时人均产能排名比较靠前，但是跟总部4户的要求比还存在比较大的差距，所以在接下来的工作中，我会以“每天节点业绩追踪报表”、“业务主任每天陪访”、“早上8:00低产能员工辅导”和“驻店门店竞赛”等几个方面为抓手，落实各项基本工作的执行情况，稳步提升福州分中心的人均产能情况。

二、利用渠道和开发新的优选渠道，有效提升福州分中心的优选客户占比。目前福州共有6个驻店组和2个外营组，每个小组至少有2个以上的固定设摊驻店资源。我会通过现有资源利用的最大化，比如通过门店竞赛、店员推荐和收银台拦截等手段有效的调动驻店人员的积极性，提升业务人员寻找优质客户办卡的主动性，进一步提升门店的产能和优选客户占比。另外，从4月份开始我还通过增加加油站的驻点数量和写字楼的设摊频率来提升有车族和学历进件的占比。目前福州分中心“沃尔玛门店推荐”和“中石油加油站开拓”也分别由两个推广室经理牵头，重点进行推进和落实。在新的优选渠道开拓方面，我们还正在洽谈“车管所设摊”和“沃尔玛个性化文宣增加”等项目。

三、建立部门的文化氛围，快速补充人力并降低流失率。通过加强人员的辅导来提升团队的士气，在2013年的第一季度，由于人员大面积的流失，福州分中心很多辅导的措施流于形式。痛定思痛，首先我自己坚定信心，逐渐开始落实各项基本工作。除了利用卡中心的效率手册和新人辅导手册等工具外，我还将继续通过“节点业绩督进”、“业务主任陪访”和“早晨8点辅导”等手段来加强我们的辅导质量，提升见习业务代表的转正率并降低人员的流失。

四、风险控制。从4月份的前端可控数据上看，福州分中心低于全国的平均水平，我们还会继续严控进件关，保持在平均水平之下。在前端申请欺诈方面，福州分中心要高于全国的平均水平，在5月份的工作中，福州分中心推广室会增加每天晨会中风险知识的提问，并严格落实三级审件制度，特别是业务代表100%和主任50%以上的电核情况，加大质量管理监督员的抽查力度，而且对发现的问题及时通报处罚。另外我们还会对在前端申请欺诈中，被定义为“不良中介”和“疑似欺诈”两种类型的申请件，要求业务主任第二周进行亲核亲访，并准时提交整改报告，严控业务人员风险。

五、通过卡中心的经理公开课来提升自己的管理水平。俗话说“知识改变命运”，我相信通过交流和学习，归纳总结，可以越来越完善自己的知识体系，更新和提升自己的管理水平，当下一次面对转型时，会更有办法、更有效率。

2013年是变革的一年，在这一年会面临更多的困难和挫折，但我们不会放弃，我们会落实卡中心的各项基本工作，开发思路，跟随着卡中心的脚步一起转型，一起成长，一起成为行业领袖。

述职人：陈福

二○一三年五月十三日