【转】有多少总裁一直做着员工的事？
个人日记
“猛虎只能生存于森林，雄鹰只能飞翔于天空”，优秀员工只能生存于良好的制度与流程中。所以，如何回报员工，最好的方式就是建立有利于员工成长的良好的制度、组织与文化环境。
鱼钩与长矛是两个比喻，源于2008年北京奥运会期间对可能发生的安保事件的一种分类，即一类是鱼钩事件，一类是长矛事件。所谓鱼钩事件，是指事件本身并不是新闻，但如果你上钩了，就有可能会激化成新闻，比如集会、贴标语、喊口号等事件；而长矛事件的特点是对方一开始就选择了暴力攻击的方式，比如爆炸、暗杀、武力攻击等事件。
如果我们从人一生的角度来看所谓的成功与失败，为什么在差不多同样的环境下，有些人可以从容地做出一番伟业，而有些人却到处碰壁？
结论是：
所谓的成功人士，无非是那些在正确的时间、正确的地点，做正确的事的人；而所谓的失败者，大多是那些在错误的时间、地点，做错误的事的人。在正确的时间、正确的地点，做正确的事，这就是战略。
总裁要做总裁的事，要把时间放在处理“长矛”类事件上；总裁不要做员工做的事，要懂得拒绝“鱼钩”的诱惑，不要被“鱼钩”钓住。
我与一位企业家讲起这个分类，一讲完，他就坐不住了，立即大声说道：“原来我是被‘鱼钩’钓住了，一直在做员工的事，那我浪费了自己多少时间啊，怪不得我没有休息时间。”
“为什么这么说？”我问道。他说：“我每天很早就到公司，然后总会发现有人做得不对，于是我就到处指导。表面看我给这些员工提供了有价值的意见，但实际上真正让产品产生价值的是他们，不是我。我是总裁，我需要做的是从大局着眼，营造一个为客户创造价值的环境，而不是去具体指导某一个人。”
当然，我不是说总裁不能指导某一个员工，只是不能花大把时间在这上面，否则公司的战略、公司的方向、公司的其他员工该怎么办？现在的问题是，为什么一些企业家或管理者在创业时往往很懂得“战略”，大多会选择在正确的时间、正确的地点，做正确的事，而成功之后，他们当中的很多人却被“鱼钩”钓住了？
在我接触过大大小小上万个企业家与高管，公正地讲，他们都有其优秀之处，所谓“成功自有道理”。但有时却因为一句话，很多企业家就被“鱼钩”钓住了，这句话就是“优秀往往是卓越的敌人，成功往往是更成功的阻碍。”
为什么优秀反而会成为卓越的敌人？美国学者诺斯与安德森曾做过一个实验，其内容是先给每个参加实验的人输入一个错误的信息，然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现，那些列举支持理由的人，在正确答案公布后，仍然更多地倾向于认为错误信息是成立的。对于这种现象，诺斯与安德森称之为“信念顽固症”，或者叫“过度自信”。怎么解释这种现象呢？
答案是：
人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息，而有意或无意地忽略那些不支持自己信念的信息。在研究过程中，诺斯与安德森发现在时间急迫、疲惫不堪、情绪激昂、顾虑重重、成功气盛这几种情况下，“信念顽固症”或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效。
对照一下当前处于这种状态下的企业家，他们何尝不是正在享受着“信念顽固症”与“过度自信”，从而让自己很轻易地就被“鱼钩”钓住，去做本应当下属或员工做的事。
那么，怎样让企业家或高管进入战略状态，去处理长矛类事件，而不是被“鱼钩”钓住？我的建议有三个：
一、建立做事的“原罪感”。从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”，就是著名投资大师索罗斯的名言“我容易犯错”。这句话指出了企业家或高管不太愿意承认的事实，即人其实是很渺小的，困难中的自信是一种美德，而成功后的自信多半是一种狂妄。面对成功，有效的办法是告诫自己“我会犯错”，而要做到不犯错，就要敬畏规律。
二、建立起面对客户的“空杯心态”。所谓“空杯心态”，就是要适时地清空自己，随“需”应变。要随时对自己拥有的知识和经验进行重整，从而留出空间来接收和容纳更多更新的内容。市场经济中最体现规律的便是客户的行为，客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以，面对客户需求，应倒掉一切自以为成功的经验，留出一些空间给客户。有客户价值做“心之主导”，自然就不容易被“鱼钩”钓住。
三、是培养回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点，一个是客户，另一个是员工。《论语》中讲“己欲立而立人，己欲达而达人”，如果我们想成就一番事业，那就应先成就客户与员工的事业；如果我们想做事顺利，那就应先让客户与员工做事顺利。客户给予我们利益，而员工则是实现这种利益的核心。
鱼钩与长矛是两个比喻，源于2008年北京奥运会期间对可能发生的安保事件的一种分类，即一类是鱼钩事件，一类是长矛事件。所谓鱼钩事件，是指事件本身并不是新闻，但如果你上钩了，就有可能会激化成新闻，比如集会、贴标语、喊口号等事件；而长矛事件的特点是对方一开始就选择了暴力攻击的方式，比如爆炸、暗杀、武力攻击等事件。
如果我们从人一生的角度来看所谓的成功与失败，为什么在差不多同样的环境下，有些人可以从容地做出一番伟业，而有些人却到处碰壁？
结论是：
所谓的成功人士，无非是那些在正确的时间、正确的地点，做正确的事的人；而所谓的失败者，大多是那些在错误的时间、地点，做错误的事的人。在正确的时间、正确的地点，做正确的事，这就是战略。
总裁要做总裁的事，要把时间放在处理“长矛”类事件上；总裁不要做员工做的事，要懂得拒绝“鱼钩”的诱惑，不要被“鱼钩”钓住。
我与一位企业家讲起这个分类，一讲完，他就坐不住了，立即大声说道：“原来我是被‘鱼钩’钓住了，一直在做员工的事，那我浪费了自己多少时间啊，怪不得我没有休息时间。”
“为什么这么说？”我问道。他说：“我每天很早就到公司，然后总会发现有人做得不对，于是我就到处指导。表面看我给这些员工提供了有价值的意见，但实际上真正让产品产生价值的是他们，不是我。我是总裁，我需要做的是从大局着眼，营造一个为客户创造价值的环境，而不是去具体指导某一个人。”
当然，我不是说总裁不能指导某一个员工，只是不能花大把时间在这上面，否则公司的战略、公司的方向、公司的其他员工该怎么办？现在的问题是，为什么一些企业家或管理者在创业时往往很懂得“战略”，大多会选择在正确的时间、正确的地点，做正确的事，而成功之后，他们当中的很多人却被“鱼钩”钓住了？
在我接触过大大小小上万个企业家与高管，公正地讲，他们都有其优秀之处，所谓“成功自有道理”。但有时却因为一句话，很多企业家就被“鱼钩”钓住了，这句话就是“优秀往往是卓越的敌人，成功往往是更成功的阻碍。”
为什么优秀反而会成为卓越的敌人？美国学者诺斯与安德森曾做过一个实验，其内容是先给每个参加实验的人输入一个错误的信息，然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现，那些列举支持理由的人，在正确答案公布后，仍然更多地倾向于认为错误信息是成立的。对于这种现象，诺斯与安德森称之为“信念顽固症”，或者叫“过度自信”。怎么解释这种现象呢？
答案是：
人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息，而有意或无意地忽略那些不支持自己信念的信息。在研究过程中，诺斯与安德森发现在时间急迫、疲惫不堪、情绪激昂、顾虑重重、成功气盛这几种情况下，“信念顽固症”或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效。
对照一下当前处于这种状态下的企业家，他们何尝不是正在享受着“信念顽固症”与“过度自信”，从而让自己很轻易地就被“鱼钩”钓住，去做本应当下属或员工做的事。
那么，怎样让企业家或高管进入战略状态，去处理长矛类事件，而不是被“鱼钩”钓住？我的建议有三个：
一、建立做事的“原罪感”。从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”，就是著名投资大师索罗斯的名言“我容易犯错”。这句话指出了企业家或高管不太愿意承认的事实，即人其实是很渺小的，困难中的自信是一种美德，而成功后的自信多半是一种狂妄。面对成功，有效的办法是告诫自己“我会犯错”，而要做到不犯错，就要敬畏规律。
二、建立起面对客户的“空杯心态”。所谓“空杯心态”，就是要适时地清空自己，随“需”应变。要随时对自己拥有的知识和经验进行重整，从而留出空间来接收和容纳更多更新的内容。市场经济中最体现规律的便是客户的行为，客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以，面对客户需求，应倒掉一切自以为成功的经验，留出一些空间给客户。有客户价值做“心之主导”，自然就不容易被“鱼钩”钓住。
三、是培养回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点，一个是客户，另一个是员工。《论语》中讲“己欲立而立人，己欲达而达人”，如果我们想成就一番事业，那就应先成就客户与员工的事业；如果我们想做事顺利，那就应先让客户与员工做事顺利。客户给予我们利益，而员工则是实现这种利益的核心。
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