天道酬勤

                                                    天道酬勤

       企业的中层主管是企业管理的枢纽，他们往往担任着非常重要的角色，他们是企业的中流砥柱，他们也是企业员工的直接领导，更是一个团队和部门的负责人。他们的管理和行为方式集中传达了公司的理念和宗旨，更重要的一点就是起着联结高层领导和基层员工的作用。他们处在组织中的中间位置，需要在上下皆有压力及阻力的环境中游刃有余地开展工作，不能只顾埋头拉车，需要运用智慧，又要对自己树立权威，同时又要善于授权。如果中层主管的管理能力不足，就会出现企业宏观战略、计划难以落实的现象，也就是目前我们常常所说的“执行力”问题。因此建立一支高效、忠诚、专业的中层管理队伍对企业的生存和发展至关重要。本人从事现场管理二十余年，在日常工作中发现很多中层管理人员执行力弱、工作绩效低，关键在于没有掌握高效的管理方法，在此冒昧地说说自己多年的二十四字管理方法。1、目标，2、计划，3、重点，4、制度，5、标准，6、授权，7、竞争，8、奖惩，9、培训，10、思想，11、走动，12、有机，希望能够与从事企业管理工作的朋友共勉。
       目标：高绩效最重要的原则就是时时明白自己和部门的工作目标，明白任务和责任。日常由于有时领导的干预，很多主管工作很被动、也很盲目，领导安排什么干什么，眼前看到什么做什么。整天忙忙碌碌，就是不出“效率”，更不用说“效益”了。企业给我们制定了年目标、月目标、周目标、日目标，甚至将目标细分到半天和小时。有了目标就可以集中精力去做，随时对工作结果进行评估，及早发现问题，调整目标和计划。作为主管应该经常提醒自己：我的工作目标是什么？目的又是什么？对我的目标起什么作用？对于那些与目标无关的琐事尽量不做或授权部下代劳。这样时间长了，就会养成目标明确、思路清晰、务实高效的好习惯，这就是我们常常所说的目标管理。
       计划：“凡事预则立，不预则废。”我想无论什么行业，领导者没有不重视计划的。企业管理中，从宏观战略到年度、月度计划，无不详细周全。但作为中层主管，首先应将企业的计划转化为部门的计划，同样要细化到每周，每日，每时。比如工作进度表一种非常方便的计划工作法，将工作目标细分为若干小项目，再配以责任人、完成时间、检查者、等等，以箭头来标注进度，时时提醒每个项目的每位员工工作完成的进度。这样，过程控制好了，执行力也就提高了。当然“计划赶不上变化”，首先，制定计划要结合部门的资源状况，制定的是否合理，也是计划管理水平的表现。其次，再好的计划也免不了需要调整，所以计划要留有余地，应有调整的空间。假如需要调整时，要及时调整，并做好相应的补救工作，而且事后要及时总结，以便后续计划制定能力的提高，这就是计划管理。
       重点：优秀主管与普通主管最大的区别就在于是否懂得抓重点，虽然我不是优秀主管，但是我觉得应该把每一件事情分成四个区间： 1、重要且急迫的事。2、重要但不急迫的事。3、急迫但不重要的事。4、既不急迫也不重要的事。主管应该把主要精力放在第1和第2种事情上，第3种事情尽量授权部下去做，而第4种事情是要不断检讨并杜绝的。我见过这样的主管，每天忙得不可开交，经常被部下“指挥”的团团转：“报告领导，某某事情出问题了……”“领导，您看这件事该怎么处理……”这样的领导人缘是错不了，可是成绩不会好。计划管理是教我们“举轻若重”，学会细化。重点管理则是教我们“举重若轻”，学会跳出琐事、“高瞻远瞩”。记住：我们从事的是管理工作，千万不要成了事无巨细的“老黄牛”，这就是什么叫重点管理。
       制度：制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行到位，则主要在于中层。虽然现在很多人主张“人性化管理”“情感管理”，为什么还是执行不了？我认为还是在于制度不严的问题，并不是制度僵化的问题。制度管理是现代企业管理技术的重大进步，而制度不完善或制度执行不严肃，我想应该是企业管理水平不高，产品质量不高的主要原因吧。中层主管不仅要以身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门内形成对事不对人、严肃执行制度的风气。一旦员工遵守制度的习惯形成了，主管就可以将精力投入到内部管理变革中。否则，以人治，以情治，你将永远被复杂的人事管理拴住，陷于各类突发事件中，制度管理往往比人管人要轻松得多。
       标准：什么是标准化，那就是表格化，表格将标准和记录融为一体，既可以督促员工按照标准完成任务，又为检查和管理提供了及时、全面、详细的信息，同时又可以作为考核的凭证，可谓一举数得。当然作为企业的一个部门，应力求使表格简单化以便于操作和坚持。如果表格复杂，就会出现流于形式。表格管理的关键在表格的设计，各类表格要想有实际管理效果，一定要由精通工作流程的人员来设计，甚至来检查。各部门工作范围不一样，表格就应该不一样，如果套用其他部门的表格，由于工作性质不一样，很难落实，也起不到应有的作用，既降低了效率又引起了混乱，那样不如没有，所以说表格管理应该要科学，严谨。
       授权：中层主管需要得到高层领导的充分授权，才能很好地履行职责，同样中层主管也需要向部下（部门助理，大班长）再授权，才能将当天的工作进行分解，落实到每一位员工身上去。这样就彻底的调动了本部门人力资源的潜能，同时也可以将自己从琐碎事务中解脱出来，去抓重点工作。有些主管不愿或不敢授权，担心部下做不好。这样管理能力永远也提高不了。首先要允许部下犯错误，只要不是同样的错误，这是授权和员工成长必须的代价，我们自己也是在错误中成长来的。其次要判断部下的潜力，如果是可以培养的部下，就毫不动摇地压担子，给他机会锻炼。如果是无法胜任岗位的员工则必须下决心淘汰，再去发现符合本岗位所需要的新员工。这些工作虽然会占用我们很多时间，精力，但却是非常重要的，是“治本”之计，而事必躬亲则是“治标”的权宜之计，授权后不等于不过问，不干涉，授权管理后必须还要关注结果。
       竞争：有些管理者反对开会，认为会议是低效率的形式主义。其实会议恰恰是提高效率的好方法。试想你与10个部下每人沟通10分钟需要多少时间？而如果是共同性的问题，开个1小时的会议就全部沟通到了。关键是我们会不会开出高效率的会议。如果会上都不发言或不说真心话，会后又发泄不满情绪，这样的会议当然是“形式主义”，没有作用了。如果会议的主题明确，没有跑题，会议的效果那将是事半功倍。会议必须形成决议，并及时记录在案。以便日后对照执行。
       员工都是有惰性的，只有在竞争的压力下才可能努力工作，充分挖掘自身的潜力。对落后的员工同情，迁就，那样只会鼓励落后，打击先进，形成松垮的风气，最终会既耽误了全体员工的前程也影响了企业的生产，竞争淘汰应形成一种制度，定期奖励先进，淘汰落后，这就是流水不腐，就象赶羊群，只需赶头羊、打尾羊，中间的羊群，不用管就跑得很快。竞争的制度建立起来，员工就有了主动性，变“要我干”“要我学”为“我要干”“我要学”。
       奖惩：工作要有标准，标准要有检查，员工要有考核，考核后要有奖惩。这样制度和任务才得以落实。就好像热炉子，一碰就会烫伤，人自然不会碰。执法不在严厉，在严格。奖惩都要及时，要对员工产生足够的刺激，时间长了就形成了条件反射，形成了习惯。
       培训：竞争力高低最根本的是人员素质，职业道德、专业技能、综合素质等，这些都要依靠培训来不断提升。培训包括企业自己进行的内部培训，也应包括由专业的培训专家帮助进行的外部培训。 培训应该制度化，不能期望靠一两次培训解决所有问题，应该把培训纳入日常管理，做到培训即管理，管理即培训。另外培训要注重实效，要有针对性，要“急用先学”“学以致用”。
       思想：有人把管理者分为“先锋型” “管家型”“导师型”“教主型”四种类型。最高级的是“教主型”，即善于管理员工的思想。好的管理者要善于用共同理念、企业文化、个人魅力来凝聚人心，让员工产生崇拜、追随的心理，心甘情愿地努力工作，而不是仅仅为了钱和制度在被动地工作。在这种情况下，员工的心情最愉快、忠诚度最高、进步也最快。我在从事管理工作时深深体会到，中层还要肩负育人的责任，否则员工素质必将成为企业发展的瓶颈。
       走动：走动管理是指深入一线，巡回检查，反对坐在办公室。部门主管有些工作是应该在办公室完成，生产部门在办公室的工作不会超过30%，更多的工作应该在一线才能了解真实情况，做出正确的判断。不能凭经验、教条和片面之词作管理。
       有机：管理的最高境界是有机管理，此时企业的标准已经是员工的习惯，企业的制度已成员工的文化，很多流程、标准、制度、技能都是自动化的，无需控制而自然遵守规律，这是长期管理、培训、磨合后达到的高级状态。老子所说的“无为而治”就是这种状态。因为有了自觉的、习惯的、高素质的团队，繁复的、机械化的制度也就成了多余的累赘。有机化应是我们每一位主管管理工作追求的最高境界，这时从优秀到卓越的永无止境的过程。
      上述中层工作方法，所使用的都是最基本的管理方法，并没有什么新鲜原理，但与实际管理工作结合紧密。由于来源于实践，应该有效也非常易懂易学，以书本理论相比相差甚远，也许实践来的方法对中层主管更有帮助，有不妥之处请给以批评指正！