CIO长安行
个人日记
首先感谢CIO联盟这次精彩的组织和呈现，我们不只感受到技术，还有触击到灵魂的管理内涵（特别是制造业实战派专家的呈现和自主长安的参观），有些感悟，随意分享，不对见谅，呵呵。
1、 自主才能实现自我，因为难，才值得做；长安学洋技，行自主路，一定能行天下！
2、 学日企，首先应该学习他们独立自主、坚韧自强的精神，然后才是精益管理；日本企业很少用国外软件，仍有不少500强和著名品牌，值得我们思考？企业不同阶段的文化、竞争、势能、管理、团队、职责、流程都会因势而变，因人而变，因思想和科技而变，特别是中国民族工业，大部分恰恰是因为变和快而起步、而发展，买一双80码的大鞋，不一定合脚、不一定跑得快，甚至被禁锢！我从来不相信有外国人能管好一个长期本土发展的企业，也从来不相信一套本土化跟进不够的外国软件能管好中国企业的人和事；对于国外产品，学其精、化我有、自主化、本地化，也许更适合，适合才是更好。
3、 国外软件实施，一定要改变他们推、我们要、他们说怎么实施就怎么实施的被动格局，不要一开始就去搞什么流程，这样很浪费资源和效能；我们部分联盟精英谈到SAP、IBM，就天然的认为他们很牛，他们是有很多牛人，但企业信息化，没有企业工作经验和管理悟性的最多是技术牛人，谈不上改造企业和最佳实践；如全面听从他们的标准实施流程，这样首先就被动。我在宗申全程经历过SAP项目，2米文件有1.8米是废物，70%以上的流程在实施中和实施后被调整了，企业的人和思想和内生机制一直在变，目前就是一个简单进销存加生产加财务管理！个人建议先让服务方把产品的所有菜单和功能向公司中高层、关键用户和信息人员端出来，了解透再谈流程、写流程—---这个过程是“学其精”；然后信息人员把关键用户组织起来，细跑产品、匹配流程、取我所需—---这个过程是“化我有”；完成前2步，再谈流程清理和优化，由管理者和信息人员和关键用户主导项目推进，而不是服务方说怎么干就怎么干，服务方几个顾问能主宰你的企业流程了？半罐水乱治病，可能生出更多病！有些业务是行业特性，且可能是具备竞争力的特性，为了适应国外软件产品，把业务优化了？！这就需要一定的二次开发；我们在项目中既有开放学习的心态，更不能失去自我，这个过程就是“自主化”；一个项目完成，后续争议不断，信息主管怪服务方没服务好，这是项目中常见的事；远程化和本地化服务本身就有质量差距，他人服务和自我服务也会有差距；你的企业随时在变，服务方投入产出和经营利润可能会出问题；服务方人员换了，对原有项目过程、业务和系统参数配置不了解也会出问题，等等；如果学了洋技还长期靠“洋人”服务，这本身就是问题，是一个人、一个企业、乃至一个民族缺乏内生力和拓展力的落后文化基因问题。洋人和洋产品不理解中国的内耗文化（中国的老板，100个有99个不信任经理人；反过来说，100经理人也有99个不信任老板；一个采购流程，诸多争端和黑匣，雷区难碰；这不是软件能解决的，需要文化疏导和价值驱动；中国的企业，大部分是人变流程变，对于IT项目，变化快的核心解决之道是近距离、本地化）；这就需要“本地化”，本地化一个是信息团队自身，一个是本地或近距离的服务方；常说信息化合作双方就象经营婚姻，即使有微信和视频，但距离远了，微信总代替不了进距离的性，总会有危机或离婚风险。
4、 从长安出来，如果我们做个调研，有多少人愿意买长安车，相信不足五分之一甚至更少，担心的不只是品牌问题，还有质量问题等。的确，经营企业，我们常谈质和量，质和量常常相互转化，相互依存，相互矛盾；对立者总把质和量矛盾化，发展者总把质和量和谐化，因为有量可生质、有质可推量。建议长安调整价格策略，加快国内市场覆盖和东南亚非洲等海外市场攻击！SAP不是前10年就是好产品，至今我们当中部分人还是SAP的消费者和产品完善者！丰田也不是前10年就是好车，就皇冠12代，问题也不少！我到泰国、缅甸等地，看到90%是日本汽车，人家20年前就凭质量不是很好的车在开僵拓土，时间和机会有时比质量更重要！越往后走，质量要求就越高了，生存和发展门槛就越高了！
5、 新家坡因为小而快速发展，香港因为小而繁荣，小有时就是美和强！
6、 企业发展到今天，管理、人性和流程已经搞得太复杂，浪费大量资源，失去太多快乐，该回归了，该简单了，信息化可在一定程度上解决信任问题，简化流程问题。人一生一世，财富留不下，身体留不下，如果能留下一套管理平台，让越来越多的企业获取价值，让一代一代人去延伸平台价值，服务他人，这也许是最美好的选择，因为这个事同时具备社会价值和全员财富升值价值，精耕一直期望能和行业有志、有才的精英们一起做点事，成就一套管理平台！
1、 自主才能实现自我，因为难，才值得做；长安学洋技，行自主路，一定能行天下！
2、 学日企，首先应该学习他们独立自主、坚韧自强的精神，然后才是精益管理；日本企业很少用国外软件，仍有不少500强和著名品牌，值得我们思考？企业不同阶段的文化、竞争、势能、管理、团队、职责、流程都会因势而变，因人而变，因思想和科技而变，特别是中国民族工业，大部分恰恰是因为变和快而起步、而发展，买一双80码的大鞋，不一定合脚、不一定跑得快，甚至被禁锢！我从来不相信有外国人能管好一个长期本土发展的企业，也从来不相信一套本土化跟进不够的外国软件能管好中国企业的人和事；对于国外产品，学其精、化我有、自主化、本地化，也许更适合，适合才是更好。
3、 国外软件实施，一定要改变他们推、我们要、他们说怎么实施就怎么实施的被动格局，不要一开始就去搞什么流程，这样很浪费资源和效能；我们部分联盟精英谈到SAP、IBM，就天然的认为他们很牛，他们是有很多牛人，但企业信息化，没有企业工作经验和管理悟性的最多是技术牛人，谈不上改造企业和最佳实践；如全面听从他们的标准实施流程，这样首先就被动。我在宗申全程经历过SAP项目，2米文件有1.8米是废物，70%以上的流程在实施中和实施后被调整了，企业的人和思想和内生机制一直在变，目前就是一个简单进销存加生产加财务管理！个人建议先让服务方把产品的所有菜单和功能向公司中高层、关键用户和信息人员端出来，了解透再谈流程、写流程—---这个过程是“学其精”；然后信息人员把关键用户组织起来，细跑产品、匹配流程、取我所需—---这个过程是“化我有”；完成前2步，再谈流程清理和优化，由管理者和信息人员和关键用户主导项目推进，而不是服务方说怎么干就怎么干，服务方几个顾问能主宰你的企业流程了？半罐水乱治病，可能生出更多病！有些业务是行业特性，且可能是具备竞争力的特性，为了适应国外软件产品，把业务优化了？！这就需要一定的二次开发；我们在项目中既有开放学习的心态，更不能失去自我，这个过程就是“自主化”；一个项目完成，后续争议不断，信息主管怪服务方没服务好，这是项目中常见的事；远程化和本地化服务本身就有质量差距，他人服务和自我服务也会有差距；你的企业随时在变，服务方投入产出和经营利润可能会出问题；服务方人员换了，对原有项目过程、业务和系统参数配置不了解也会出问题，等等；如果学了洋技还长期靠“洋人”服务，这本身就是问题，是一个人、一个企业、乃至一个民族缺乏内生力和拓展力的落后文化基因问题。洋人和洋产品不理解中国的内耗文化（中国的老板，100个有99个不信任经理人；反过来说，100经理人也有99个不信任老板；一个采购流程，诸多争端和黑匣，雷区难碰；这不是软件能解决的，需要文化疏导和价值驱动；中国的企业，大部分是人变流程变，对于IT项目，变化快的核心解决之道是近距离、本地化）；这就需要“本地化”，本地化一个是信息团队自身，一个是本地或近距离的服务方；常说信息化合作双方就象经营婚姻，即使有微信和视频，但距离远了，微信总代替不了进距离的性，总会有危机或离婚风险。
4、 从长安出来，如果我们做个调研，有多少人愿意买长安车，相信不足五分之一甚至更少，担心的不只是品牌问题，还有质量问题等。的确，经营企业，我们常谈质和量，质和量常常相互转化，相互依存，相互矛盾；对立者总把质和量矛盾化，发展者总把质和量和谐化，因为有量可生质、有质可推量。建议长安调整价格策略，加快国内市场覆盖和东南亚非洲等海外市场攻击！SAP不是前10年就是好产品，至今我们当中部分人还是SAP的消费者和产品完善者！丰田也不是前10年就是好车，就皇冠12代，问题也不少！我到泰国、缅甸等地，看到90%是日本汽车，人家20年前就凭质量不是很好的车在开僵拓土，时间和机会有时比质量更重要！越往后走，质量要求就越高了，生存和发展门槛就越高了！
5、 新家坡因为小而快速发展，香港因为小而繁荣，小有时就是美和强！
6、 企业发展到今天，管理、人性和流程已经搞得太复杂，浪费大量资源，失去太多快乐，该回归了，该简单了，信息化可在一定程度上解决信任问题，简化流程问题。人一生一世，财富留不下，身体留不下，如果能留下一套管理平台，让越来越多的企业获取价值，让一代一代人去延伸平台价值，服务他人，这也许是最美好的选择，因为这个事同时具备社会价值和全员财富升值价值，精耕一直期望能和行业有志、有才的精英们一起做点事，成就一套管理平台！
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峰行天下
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