山东鸿达

Fire Fast 是 YC 公开课第二节课中提到的概念，说的是要不留情面的解雇态度不对的人，而且要以最快的速度，不然整个团队都会被迅速带坏。因为一个消极的人，会让大家都变消极。我觉得这一条在 99%的情况下都是真理。创业公司的团队规模很小，要每个新员工都能完全契合公司太过于理想了。对于一个早期团队，人才当然非常宝贵，很多事情都可以容忍，但该开掉的人（甚至是请走的合伙人）如果拖着，从来都不会有好事。创业的过程，总是会有新的人加入，旧的人离开，在公司里交朋友，做好人是没有意义的，如果最终不能把公司做成。你并不能保证招的每个人都适合公司，如果一个人不适合，以后也很难会改变。与其抱着幻想，不如趁早说再见。在我认识的初次创业者里，几乎没有几个能一上来就做到快速果断地开除不合适的员工，但几年过去，他们没有一个不承认自己当初不够快。

我有过两次教训，一次是别人的，一次是我自己的。

我曾经加入的一家创业公司，CEO 从来没有在任何公众场合说过任何人的坏话，也没有在一对一的场景下严厉批评过对方，并且，任何人要离职的时候，都尽力挽留。然而，这只是表面的假象。当真的有人离职并且对公司或者 CEO 略有微词的时候，他的回击毫不客气，和挽留时的口气并不一致。这说明其实这人在 CEO 心目中或者本来就是想开掉的，或者并没有多么想留着。后来，这家公司迅速成长到近百人的规模，然后断粮了。战略上没有选对产品方向、过于自信，这两件事当然也是很重要的因素，但没有果断开人绝对是负面作用的，因为到后来非常明显有一部分人的工作不断延期和调整，甚至私自做外包，而早期的员工大部分是 CEO 的熟人（甚至内部之间也是熟人），而为了给后来招进来的人提供空间和权力，分出了不同的独立部门，这在创业公司早期绝对是分散资源的大忌，而这一切的根源都是人的问题。

一般来说，开人最纠结的无非是自己的情绪，比如说这人好不容易才谈进来的，大家又挺喜欢他，挺可惜；比如说这个员工挺努力，但是就是学得太慢，是不是应该再给多给点时间；比如说这个员工虽然做的不够好，但这个岗位就他一个人，如果开了进度大受影响；比如说是不是我自己出了问题，管理不当或者用人不当，导致他的业绩不好；比如说是不是他的压力太大或者最近有些个人因素，熬过去可能会好；比如说招人太难，搞不好再招不到更好的人……

这一切的一切，都类似于谈恋爱时候不愿意分手所找的理由。可惜事实是残酷的，谈恋爱是情感，开公司更要靠理性。即便业务会慢下来，即便你还很嫩待成长的东西很多，即便他很优秀只是分不清楚优先级……只要他不是你公司此刻状态需要的人，赶紧换，或许还有活下去的机会，将就着用，让其他员工不断感受和强化你的用人观，即便公司短期之内没大碍，长期看早晚也会完蛋。

而在用人问题上，我自己的一次创业的过程中更有切肤之痛。当时我做的是游戏，所谓三驾马车（策划、程序、美术）我是策划那头，而程序和美术的负责人都有非常长时间的工作经验，但实际过程中遇到的情况根本不在意料之中。首先，因为两位都是久经沙场，所以在内部各领域的工作中基本放权，但在没有足够磨合的情况下仓促开工，出现的情况就是无法让公司的全部力量形成合力，反而减弱了原先的力量。

出于产品差异化、美术风格变化等原因，产品之初在产品内容规划上，各自基于成熟产品做了自以为不会带来风险的大量改动，美术规格进行了重新设计、最主要的玩法也进行了重新设计，结果光 demo 过程带来的无效工作量就长大 7 到 10 个工作日。本质就是，在策划细节、程序细节、美术细节存在于各自脑海，互相并没有完全理解一致之前就开工，导致了返工。

而更大的问题并不在这里。美术团队当中有一个韩国人，是投资人介绍来的，非常重视，也是核心人员。这个韩国人刚做了一款大型游戏，所以坚持要利用已有的资源进行调整修改，理由是——“投资人希望产品能快点出”。虽然经过技术流程检验基本过关，但在中期制作的时候，才深深地发现对已有资源导入引擎这件事过于乐观了。同样的参数设置，就是不正常，因为在不同的编辑器和工作流程下产出的素材，并不能做到完全兼容，而每一点技术上小的配合调整过程都带来时间的消耗，花费了大量时间在这方面的技术攻关。

比这更糟糕十倍的是：沟通严重不足和障碍。众所周知，正常的游戏制作流程，应该是策划出设计方案，程序和美术定规格，美术生产素材，策划或程序导入。前面提到资源导入的适配浪费了大量时间，这件事如果在设计之初可以面对面反复沟通、现场尝试并验证，本来是可以避免。但对方是韩国人。语言不通，大量的产生交流歧义，经过反复尝试，后来定下来的方案是所有的工作都写下来，翻译好，对方看过之后再写下来，翻译后发回。有时候本来当面两句话可以说清楚的事情要花两天断断续续才能敲定。举个例子：场景，韩国人问主程做多大合适，主程说做多大都可以（这里有基于特定实现方案的潜台词）。这里主程基于美术既然是个老资历，应该知道这个实现方式，并且会按照这个来做。但恰恰好不是。最终发来的资源超出了手机的硬件限制，而返工又会浪费更多的时间（之前已经浪费了一些），最后只能通过双方妥协形成一个非最优方案，但这导致了双方的不信任感。在沟通不便情况下导致了大量误会。

这位韩国人过去参与的产品因为规模比较大，所以其实是用近似内包的方式完成的工作，但创业做新产品，会增加无数倍的技术细节、美术规格需要讨论，随时修改。这种情况下，策划提供思路、美术提供资源、程序加逻辑，再由美术实际操作引擎以达到最终效果，最终策划验收，环节紧紧相扣，容不得闪失。而我一直没有让这位韩国美术离开团队的原因，可能有投资人的因素，有其能力的因素，有其积极态度的因素，有其加入时间的因素，总之不管是什么因素的综合，最终过了很长时间才做出决定，导致主程的情绪和态度深受影响。而进度的拖后，带来了一系列影响。

其实，不合适这个理由，实在是再真实不过，很多被辞退的员工当时可能并不能理解。但我认为一个成熟的人，早晚会成长到对当初解雇他的人所说的一字一句（如果是我这里所说的正当原因）感同身受，尽管当时会如此不解自己到底做错了什么要被解雇。

所以说，想着自己怎么改进，怎么让你的员工工作得更好，怎么因人而已调整管理方式，怎么多方协调频繁交心……这些在创业公司当中都过于奢侈。你要做的，只能是接受现实，绝不妥协，永远只请最合适的人。

当然，开人也是有优先级的。就像 YC 公开课所说，态度有问题的一定是第一时间要开掉的，不管能力有多强，因为——公司当中任何你不是每天接触的员工之间都有自己的小江湖，他们洞悉公司的现状和变化。CEO 的行为默默影响着每个人的大大小小选择——我还是照老板意思做好了、我还是跟大家留到十点走好了、我还是跟老板多喝酒好了、我还是尽量少做少错好了、我还是把看到的问题吞下去好了、我还是早点离开这个没前途的地方好了……

没有任何面试过程能完全洞察员工内心对公司热情与否，毕竟要假装热忱太简单了。当某人第一次犯错的时候，也许只是疏忽，但相同或者相似的问题出现三次以上而这个人过去又很优秀的时候，一定是他对工作不上心。这种坏态度开始传染，影响不可遏制。而且很多时候，口碑很好的一些人，其实也会有态度问题，尤其是他和你，或是你的公司气场不对付的时候。到这种时候，任由别人评价你如何不会用人，只能速度请走。这里面 CEO 唯一能做的是，给员工安排工作的时候，不断告诉他为什么要做这个工作，为什么要让他做，每次都说，让他从根本上接受和认知公司的文化和愿景。对于公司理念或产品缺少热情，甚至是根本没有意识到自己对公司不抱热情的员工，无论以什么形式最后都会浮出台面。当你解雇了这类员工，原本的团队凝聚力和自我价值都会有所提升。

然后是勤而无功的老牛型员工。这种人往往最难办，不管是从内心意愿还是舆论压力角度。这种人的人缘还总是特别好，又非常勤奋，但就是做不好事情。这时候，只能早下手，因为他人缘好，呆越久自然越好，被开掉的时候对公司的影响也越大。这种人缘好的员工，切记不要突然开人，要给他发警告，把不满意表达出来，书面发给他，给他设置一个观察的期限，明确地告诉他期限过后有被开掉的可能性。而且，这件事可以公开说出来，或者不便说出来的时候想办法“透露”出去。我们都知道，绝大多数领导解释一个员工离职的原因都是身体不好、换城市、要创业等狗屁原因，但这对于创业公司毫无意义，大家都不是傻子。作为创业公司，应该要足够透明，随便说什么都行，任何人走都很透明地告诉大家前因后果并相互印证，这样大家都看在眼里，逐步积累起共识。

说到底，开人这件事就是要未雨绸缪。在你感觉到某个部门的效率或者某个模块的进度明显反常的时候，尽早往里多放一个人，但凡有这种机会。有时候，你会说怎么做了这么久？应该早就可以完成吧。他一定会说因为这问题那原因，然后天知道是不是。这时候数据是最公平的指标，周报的内容、完成的质量，两个人的表现必然不同，很快你会有个评估，让你做出开掉还是留下的决定。

真正到了开人的那天，一定要做好准备，晚上睡饱，胡子刮净，神清气爽，面露喜色，表面功夫做足。因为员工知道这个消息，他可能会难过，可能会冷笑，可能会解脱，也可能不同意你的说法，但如果你毫无应对会引起他的焦虑感，所以你先准备好让他最能接受的说法说出来，再应对他的说法。毕竟，这关系到对方的生活，让他们也有开口发言的机会，告诉他从公司的角度怎么看他的表现以及为什么会这样看。有时候真相会有些伤人，但让他知道原因比心知肚明的欺骗更显得磊落。

开人快，还不仅仅体现在决策上，开的过程也要快。有时候你明知道要把某人开掉，但接手的人还没来，招人又要时间，所以总是会选择让他先继续做着，一边慢慢找人。悲剧来了：他既然知道一定会走走，所以显然不会好好干活，没事说不定还左评论公司一句又评论项目两句，然后公司里不知道他要被开掉的人会觉得愈发莫名其妙。所以如果有个人你明确知道他是要走的，哪怕你不管它把这个工作扔在那里都没事，但这个人，你要立马让他走。因为 Fire Fast 容易，Hire Fast 难，着急招人不免出问题。

最后，永远不要动慈悲的念头，这也是一种自恋。我看到很多的情况都是，被开掉的员工在新的环境里并不见得比之前差，也就是说你并没有害人。如果你觉得对不住他，说实话，多给点钱，大多数时候他非但不会怨恨你，后来说不定还会说你的好话。早点开，让他有更匹配的地方，即便是在大公司养老，也胜过在你这里承担风险并且不被认可。如果一个人能在对的公司，有好的领导者，并且热爱自己的工作，那么无论公司出身为何，终会有成功的一天。无论如何，对员工或公司来说，在发现彼此不适合后能立即分道扬镳是再好不过了，这才是真的慈悲。

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彩（che）蛋：

有的人开除员工会导致自己的忧郁，因为他过于有原则和自我要求，他们像是“劳动动物”（animal laborans），那种会剥削自己的动物。他们会抱怨：“为什么我没有做到。”但这种情形只有在一个相信“没有什么是不可能”的社会才可能出现。自身的能力达到极限的状况下，仍然要求自己做出成果或贡献心力（Nicht-Mehr-Können-Können，亦即“不再能够的能够”），将引发破坏性的自我谴责和自我攻击行为，功绩主体于是陷入与自身的战争中，而忧郁症患者就是这场内在战争中的伤残者。忧郁症是人们深受过度积极正面之苦所引发的社会疾病，而它反映的，正是自己对自己发动战争的人性。