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         对所有宏大叙事，都需要保持足够的警觉，例如“互联网+”，相信三年之内，死在这个概念上的公司，肯定比通过这个概念一飞冲天的公司更多。都说大船调头难，其实中型公司转向更难。“中公司”平均企龄在十年以上，员工规模超过千人，年营收接近或超过十亿。论抗风险能力论，它们不如大公司，论灵活性，它们不如创业型公司，是最有可能让移动互联网大浪冲垮的牺牲者。这种压力之下，我还真认识这么三家中公司，创始人够倔，够疯，在“互联网+”这条黑暗隧道中的探索，反而更为超前。这恰恰是一个大公司“降阶”学习的时代，不妨读读这三家的经验。它们分别是：提供洗衣服务的荣昌e袋洗，生产西装的红领集团，经营眼镜连锁的星创世界。

荣昌 彻底归零再重生

从传统产业内部，开出了一朵互联网之花，而且这朵花把土壤都改造了，类似情况并不多见。荣昌e袋洗，就是这样一家公司，它脱胎于已成立24年的荣昌洗衣，到2015年初，成为中国家庭服务O2O领域获得最多投资的公司，过去的老荣昌，已经不存在了。

对于转型之道，荣昌创始人张荣耀有如下几点切肤感受：

1.真正移动互联网产品不是简单地把产品搬到线上，是要在产品设计时即赋予产品互联网基因。互联网思维就是用政治语言描述就是群众路线，认为移动互联网就是工具纯属胡说八道。有人说美国就没有互联网思维，那是因为美国人天生就是互联网思维，因为人家天生就是选票说了算。移动互联网是价值观，自由、开放、平等、共赢，张荣耀自己在e袋洗中的的权力，与荣昌时代没法比，但现在的公司更企业透明、经得起考验、可持续发展。

2.传统企业一定要知道，资源、人才都不重要，用户才最重要。在屌丝逆袭的时代，要想怎么为群众做决策，不是为领导做决策。传统思维是二八定律，80%的精力服20%的用户，宁肯抓一个一次洗一万块钱衣服的用户，不抓一万个每人洗一块钱的，现在要颠倒过来。所谓的用户不是中间商，所有产业都要想怎么去中间化，拿一千万搞对象，要把一千万给姑娘，而不是给媒婆。

3．要转型，过去的员工、资产、业务等元素都不能太多。必须彻底抛弃传统模式，过去的投入、付出乃至辉煌等传统企业不忍割舍的部分，往往会成为转型的桎梏。”

张荣耀曾经和投资e袋洗的腾讯，作为母公司荣昌，腾讯要什么就挑什么，不要什么他也不要了，就彻底关了，不管是人还是物，不会留下来。例如说荣昌这个品牌，要用就用，不用就关了。

4. 转型一定要早起步，不能在悬崖边上再调头，车速很快，车上还背了很多东西，肯定不行。因此一开始，一定要像疯子一样投资，这个过程中利益调整引发的矛盾不可避免。

2000年张荣耀就感受到了冲击，但他用了十多年时间在与过去的自己割裂。除了等待外部环境成熟外，也在做内部调整。仅改制就花了他大约5年的时间。荣昌之前是家族企业，转型恰好是在公司效益最好的时候，其他人都看不清楚他想做什么，这等于过去本来是做房地产的，现在要变成搞物业，搞物业赚钱慢，而且卖房子的销售团队怎么办？股东权益怎么办？短期利益怎么办？连张的司机，有一段时间都在怀疑他赚钱的能力。这种情况下根本不可能说服其他股东，只能用一些更强硬的方法。

5. 传统企业转型最大难度，不仅是商业模式，背后还有公司整体管理文化以及价值观。今天传统企业转型转不过来，是因为过去与扭曲利益机制勾联在一起的。过去资源要素的上涨就意味着权力上涨，因为资源掌握在权力手上。资源要素扭曲已经干预了市场经济里的所有企业，制造业和零售行业，甚至投资业，连投资人都要去跑IPO资格。

现在更多的创始人是口上喊转型，结果一转到中途或者是刚开始过两个月就又回去了，最核心的还是价值观没变。过去大家都善于抓住机会，但是不去抓实际的产业，因为权力才是最大的风口，把这个风口抓住了，就能赚钱。如果依然信权贵而不信市场，长期以重资产和“轻”（远离）用户模式运转，就会让眼下的转型负重不堪。

6 . 转型成功与否主要是在于老板，如果老板自身想转那就好办，但是光有想法不行，要付出行动非常难。付出行动过程之中，就会发现这个老板到底是真想转还是假想转，不是喊口号。是自己革命，还是被别人砍头？自我革命，至少留个体面，被别人革命是很难堪。

张敢于把原来的20多年归为零，是因为知道这个行业死期已经到了，而且他现在是零。如果晚改的话就是负债，晚一天就背一个亿的负债，后半生就没有办法活了，搞不好要带老婆孩子还债。假如有上千个洗衣工人在荣昌工作了一辈子，把余生都交给他了，他哪有这个能耐？不可能承担这个责任。

7. 传统产业移动互联网转型三要素，首先，要有移动互联网的产品。第二，重新协调利益链。第三，重新理顺供应链。这三个方面特别不容易。传统企业一定要学聪明了，如果理不顺这三点，与其自己做，不如去投资互联网企业，自己做的话很快钱就烧没了，不是说真的马上就会死，而股东和团队意识到你3年以后会死，全都提前散了。

红领 打破流水线与定制化之墙

红领独门武器是：用工业化手段来做个性化定制，工业化与个性化，本来是难以调和的矛盾，但张代理就能做到让大流水线上每件西服都不一样，并且成本只增加了一个点数。

红领创始人张代理认为，标准化最高境界其实就是个性化，这首先要把过去不规范、不标准、靠经验的东西全部标准化，然后把标准化的点都分到不能再分，让最初级的工人能操作。另外，他觉得转型不能骗自己，要实事求是，说要做定制，就一定朝着百分百定制的方向努力。

张代理的经验可以总结成下面几点：

1.转型一定要够倔，还要倔起来“杠杠的”。张代理曾经用数年时间给全员大洗脑，一遍又一遍，连厨师、司机、保安都要参加培训，一连搞了6天，第7天他出国学习，就让副总接着讲。他很清楚：被颠覆是很难受的，任何一个人、任何一件事没有人愿意被颠覆，何况又是彻底颠覆——颠覆观念、颠覆思想、颠覆流程。

2.制造业转型的一个难点是，个性化需求怎样用机器能懂的语言描述出来。这就需要大数据支持，红领为智能系统进行数据建模，一件西装在款式上描述点大概有300多个，以“英文＋字母＋数字”组成16位的编码，通过字符串，能够了解到这件衣服的组成，将很多样的文字表述转化成了标准化语言，工厂材料库、CAD裁剪处、质检部门一看到代码就知道含义，只要根据智能系统推送的信息完成手上工作就可以。

3.所谓智能化生产，要考虑产线平衡能力，需要清晰掌握工人的状态。智能系统下单时，工程部门会把每一个工人的技能水平和工时提前输入到系统里面去，工人的具体情况在试用期内已经做出评估，例如在制作一件衣服时到底需要多长时间钉上一个袖子。这些信息统筹之后会生成一个预排产报表，工业工程部门随时监控这个报表临时调整。例如有的工人适合做袖子，但不擅长做衣领，系统就会把袖子缝制推送给前者；再如一个扣子需要缝制200针，这就需要交给有经验的老员工。

4.张代理认为，红领模式与C2B不一样，而是c2m。所谓c2m，即customer(消费者)直接面对manufactory(制造商)。按照他的理解，在这样的模式中，消费者与制造商直接对接，消费者在平台上表达自己的要求，而制造商满足诉求，这就彻底地取消了中间环节。

5.所谓C2M平台，并非基于工厂思维，而是需要系统思维。包括前台市场拓展系统、后台保障系统以及中间大客户系统，与传统商业模式相比，它是一个完整的价值链再造。

星创视界 布局OxO

星创视界很多人感到陌生，如果说宝岛眼镜，很多人就很熟悉。不少人的第一副眼镜，就是在宝岛配的，星创视界，是宝岛眼镜的母公司。星创视界创始人王智民认为，两年之内中国商业环境会发生革命性变化，未来所有企业都要同时发展线上与线下的能力，以及强大的与消费者互动功能，要构造完整覆盖消费者的接触点。在大数据大背景下，O2O只是初期状态，他真正的追求是O x O, 线上与线下，内环与外环，同业与异业大规模整合。

1.我们将进入商业环境巨大的不确定性时期，企业将面临12级地震， 12级龙卷风，与12级海啸。完美风暴有三大因素：中国经济进入调整期；消费者消费习性改变（体验性质商品如旅游的消费占比大幅度攀升）；数字鸿沟线以上的人口，即“模拟消费者”AC（ananlogconsumer，生活于电视与传统媒体长大的年代），与数字原住民DC（digitalconsumer，成长于 PC与智能手机），在2013年人口比例上接近了，而且智能手机的普及也使 40岁以上传统 AC消费者开始通过智能手机尝试网络购物。

2.未来所有传统企业，都必须要学习互联网公司，尽可能在数据里还原消费者的素描，这就是数据运营能力。当你改造企业时，互联网只是前面最基础的资源，到后面要延伸出来是数据运营的能力。

3.王智民认为 online 2 offline （O2O）是伪命题，因为线上与线下不应该是冲突的，不应该是谁导流给谁。企业必须线上线下两个象限同时做好，才可以存活。到了“O×O”，其实后面那个“O”，已经不再是线上与线下的“O”，而是两种不同产业，当两家公司共同用不同的标签审视同一个消费者的时候，对消费者的认知会更强大。

4.未来两年到五年之内，会有一大半零售企业垮掉。如果你不懂得怎么重新设计流程，不敢投资最新的IT架构，不敢重新设计一种方式去和消费者互动的话，那这家公司就很容易让别人打掉。

面对未来可能发生的革命性变化，你必须看得懂，必须敢投，必须重新组合所有的资产，而且在未来新商业环节里面，要考虑重新排列资产、资源、人事、IT等全部要素，重新设计流程，重新去思考，真正从消费者方便角度去研究。

5.未来消费行为是碎片化与场景化的，真正的大战略是“全接触点”的。上帝在圣经里这样形容他的能力： omni-knowing 无所不知，omni-present 无所不在，与omni-potent 无所不能。如果说消费者是上帝，那企业要服务于上帝就需要必备 omni-available（随时随地存在，随叫随到）， omni-servicing（各种的客制化服务）的能力。

6.线下企业要转型成线上与线下打通的企业，失败率有80%，成功率有20%，而纯线上企业要打通到线下，成功率只有1%。未来企业一定是CRM强，要转型成social crm（社交CRM）。你的ERP要够强，加上SCRM够强，才能走向未来，如果这两个不够强就麻烦，SCRM是90后在玩儿，供应链是70后在玩儿。

7.每个行业都有自己的商业逻辑，根深蒂固，就像所有江湖都有自己的规矩。到达一定规模时，就会发生一种很坏的状况，它会形成地心引力，而地心引力是一个很头疼的问题。一旦形成，你告诉自己的干部要创新，他就以地心引力为中心轴线，往外走一步，觉得自己已经改变了，往外走十步，觉得已经创新了，往外走十五步，觉得已经颠覆了。但是，这十五步对未来而言根本不够，也许你要跑一百步才能够迎接互联网，还有更后面的冲击，这才是很头痛的。想通创新真的不难，难在于怎么样去改变，怎么去转变公司内部的这种文化，怎么去把公司内部的地心引力去掉，怎么去平台化，怎么把你的组织结构压扁平一点。

互联网优势不仅仅只有互联网公司才能发挥好，传统企业也能。2014年是房地产O2O元年，2015年是房地产O2O分水岭。海尔张瑞敏说：只有时代的企业，没有成功的企业。冯仑说：淘汰你的不是互联网，而是你不接受互联网，最终被竞争对手所淘汰。（文/何伊凡）