如何做个好的领导者
个人日记
1、好的领导者所具备的7条素质
真实的领导才能是一种稀有商品，而稀有商品在市场上总是要求最高价。管理者的报酬 是根据他们手下人工作得如何来确定的。他们的绩效是向他们报告的人工作的结果。那么确切地讲，什么样的领导者才是一个好的领导者?为什么人们愿意听从一个人而对另一个人则很勉强?是下面一些素质把领导者们区分开的：
1．引起他人信任的能力。领导者最主要的特性在于引起高级管理层和部门内员工两方面信任的能力。
2．激励他人的能力。领导者要激励他人尽力做好工作，向更远大的目标努力，不断地完善自己。
3．教导他人的能力。伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。为他们工作的过程也是学习的过程。
4．沟通和推销思想的能力。任何一个企业从其核心来讲，都是以"思想"为基础的企业。好的领导者会为思想而兴奋，并且令其他人也为之兴奋。
5．倾听的能力。好的领导者渴望知道别人知道的东西，做到这一点的最好办法就是倾听。
6．制定计划和坚忍不拔实现计划的能力。好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然后按着既定路线出发去实现目标。他们毫不动摇。
7．承认错误的能力。好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误。
2、领导者与老板的区别
一些主管相信他们的头衔本身就足以让员工们言听计从。他们认为，对工作任务的解释是毫无必要的，激励完全来自于工资支票，对好的工作表现进行表扬只不过是无用的闲扯，并且还认为倾听员工的想法是在浪费时间。他们相信获得结果的最好办法是威胁和恐吓。
这些人不是领导，他们是老板。没有人会真正追随一个老板。采用这种风格的领导根本不是在领导，他们只是跟在自己应该带领的员工后面咬他们的脚后跟。
员工们可能会因为害怕而去做老板告诉他们应该做的事情。但是他们没有愿望把工作做得更好或者学习更多的东西，对任何任务也不会投入额外的精力，没有贡献思想的兴奋和愿望，对工作缺乏应有的兴趣。
一位专家很好地定义了领导者和老板之间的区别：
1．老板驱赶他的员工，领导则指导他们。
2．老板依靠权威，领导则依靠信誉。
3．老板引起恐惧，领导则激发热情。
4．老板说“我”，领导说“我们”。
5．老板处理发生问题的人，领导则处理问题。
6．老板说“去”，领导说“让我们去”。
如果你记着要做领导者而不是老板，你就会走向通往成功主管的道路。
3、糟糕领导者的种种表现
我们中的大多数在职业生涯的某段时间内会有在一个笨蛋或恶霸手下工作的惨痛经历 (这两者很容易结合在一起，所以我们极有可能为一个笨蛋兼恶霸工作)。
为一个笨蛋或恶霸工作是不幸的，有时甚至是痛苦的。但是时间会抹去痛苦的记忆，这可能就是为什么有些主管一旦被任命后就立刻也采取了这种态度(可能他们，一直在等待轮到他们出场的机会)。
恶霸们企图通过威胁和恐吓来管理。他们公开批评他们的员工，这些恶霸的态度是因为 员工们不想面对雷霆大怒，所以就得卖力工作，并用万分小心。这些恶霸怒吼、随意发脾气，因为很小的错误就开除员工。
他们部门中的士气十分低落(Accoun Temps最近所做的调查揭示，当众批评一名员工是造成工作场所士气低落的主要原因)。这些恶霸不是领导者，因为他们从不发展有才能的人，凡是有能力的人一旦找到其他职位就会尽快离开。只有无能的人才留下来与恶霸们在一起，接受他们的虐待，，因为在别处找不到市场发挥这方面的才能。
笨蛋常常是恶霸，只不过同时还表现出管理水平的低下。他们对自己没有把握，同时害怕别人会发现他们的缺点。他们发出自相矛盾的指令，他们包揽所有的成绩而拒绝任何批评，他们在紧急情况中崩溃，他们篡改记录，他们真的很害怕过于能干的员工，并且在必要时会公然扯谎，所有这些行为都是在自我保护。那些向笨蛋报告的人们常常在背后嘲笑他们，轻视他们的能力，而且在可能的时候无视他们的命令。
在这个世界上可能不会有任何主管认为他自己是笨蛋或恶霸，但是请将你的行为与前面所描述的对照一下。如果有什么东西敲响了警钟，那么你就应该改变你的管理风格了。
4、新任主管常犯的6个错误
被提升为主管可能是一个令人兴奋的经历。昨天还是一名普通员工，今天就有了一个头衔。学习如何应付这一新的职务，是一个试验和失误的过程。事实上，情况确实如此。每位新任主管都可能犯一些错误。重要之处在于，要把这些错误降低到最低限度，并且不让它们影响到工作的进行或者使员工们疏远。为了避免错误，知道其他新任主管曾经在哪里摔倒过，将对我们有所帮助。这里是许多主管常犯的错误：
1．他们试图立即使用他们的权威。他们想确保每一个人都知道谁说了算。他们发号施令，要求别人的服从，而不考虑员工们有什么想法和感受。这些主管没有领导的概念，他们谋求对他人的支配权。他们不是在领导，而是变成了"老板"。
2．他们试图自己控制每一件事。不允许其他任何人做决策。如果某位员工在执行任务过程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。对于任何管理者来说，所要学的最难的一件事就是如何以及何时授权于人(理想的主管并不亲力亲为，他们只是确保工作有人去完成)。
3．他们试图改变部门中的每件事。在开始一项工作的时候就进行全盘改变，实在不是一个好办法。首先要了解正在发生些什么。发现什么是好的，什么是不好的，在做重大改变之前先要做哪些小的修改。你将有充足的时间给部门的运作打上你自己的烙印。
4．他们偏袒老朋友。偏袒很快会在那些不属于老朋友群体的员工中间引起怨恨。应该让所有的员工都知道，晋升、加薪和重要任务的安排都是基于每个人的长处，而不是你认识谁。奖励那些应当受到奖励的人。
5．他们试图表现出"我还是原来的我"。许多新任主管曾试图采用这种方法，但总是不大成功。对于部门内的员工们必须采取一种新的态度。这并不意味着新任主管必须很冷傲，但他也不可能仍同过去一样行事同时还能受到应有的尊重，以确保他成为一名有效的主管。
6．他们密切注意高级管理层的要求，而忽视了部门内员工们的需要。主管应当成为高级管理层和员工之间的缓冲物。这意味着他们要扮演两方面的角色。一些新任主管只承担起了部分角色，把自己视同管理层，但同时又未能把自己从普通员工中分离出来。
以上这些都不是致命的错误，只要新任主管能意识到他的行为正在起反作用，然后加以改变就可以了。
5、老主管常犯的5个错误
犯错误并不是新任主管的特权。老手们虽然从事这项工作多年，但也会犯错误。在我们所举的例子中，因为这些主管们更有机会犯这些错误，因而错误也就更严重。下面是一些常见的错误：
1．他们习惯于现有的程序和方式，而不愿意尝试新的工作方法。在讨论新生事物的时候，他们所看到的只是问题，而没有好处。
2．他们热心于同其他部门的主管明争暗斗。在争论中占领上风对于他们来说常常要比做好工作更重要。
3．他们隐藏信息，不愿意与人分享他们对于公司工作方式的了解。这么做的原因是因为他们正在努力保卫自己的地位。
4．他们变成公司管理当局中的顽固分子。凡是经过他们部门的事情必须井然有序，按先后次序进行，否则工作就不会有进展。
5．他们厌倦了自己的职责。对于所做的事情没有热情和精力，他们很少富有效率。生活对于他们来说不过是一个大大的哈欠，这种对工作兴趣的缺乏被不可避免地传递到员工们的身上。
6、如何发展团队精神
团队精神是共同目标意识的另一种表述方式，它是把一个部门团结在一起的粘合剂。团队精神使他们信仰目标并且向着实现目标的方向努力。有些部门看起来具有这种精神，有些则不然，虽然它们可能在同一家公司里。造成这种区别的原因就是这些部门的主管。
要想发展团队精神，就必须使全体成员相信，只要员工们能为公司的最大利益工作，主管就将为他们的最佳利益服务。他们成为员工权利的守护者，他们为员工遇到的每件事抗争，他们认识到员工的成功，推荐他们加薪或升职，当有权力这样做的话，他们向高级管理层表扬员工，同时遵守所有的诺言。通过以上这一切，他们支持着员工们的信念。
部门中的每位成员都应当感觉到每个成功里都有他的一部分，并且会根据他的贡献而相应地得到回报。这样做的主管能营造一种相互信任的气氛，同时员工们也会付出精力和辛勤的劳动。
7、如何建立威信
对于新任主管来讲，建立威信可能是非常棘手的。必须让员工们知道要遵守主管的指令，但是如何传达这种观念而又不表现为在发号施令?良好的第一步是召开部门员工的小组会议，还要与他们个别交谈。小组会议的目标是：
1．主管将他自己介绍给员工们(或者，如果主管是最近从部门内部提拔的，就在会上确认该任命)。
2．宣布部门在下一个阶段的具体目标。
3．与员工见面，询问他们有什么问题。
会议应当是简短的，不应当宣布有什么大的改变。现在还不是惊动每个人的时候，让员工们知道将会有一个新秩序已经足够了，没有必要宣布将成立新政府而使每个人感到恐慌。
这种类型的会议会帮助主管建立最初的威信。仅仅是站在一群人面前温习一下目标的行为就会给人留下深刻的印象。用直截了当的方式回答问题会向员工们表示主管不闪烁其辞、借口推诿，这就走上了通向建立信任的漫长道路。员工们更加愿意接受来自他们所信任的人的权威。
在这样的会议上，不要表现得傲慢自大、唯我独尊是非常重要的(记住，你可不想看起来像个笨蛋)。提醒一句：在这些介绍性的会议上不要去回顾部门的问题。否则它们就会发展成诉苦会。
与员工们进行个人交谈也会有助于建立威信。运用这些会谈来了解部门中人员的有关情况，以及他们有什么期望。提供给他们有关公司经营目标方面的帮助。这些会谈能够展现出你对员工们的关心。这样就会使他们很快地明白，如果接受你的权威，他们的最大利益就能得以实现。
清楚地发布命令是一种建立威信的方式 。主管要建立威信，就应该用清晰、简洁的、不会被误解的语言来发布指令。对于主管想让做什么、应该如何做以及何时做等问题，不应有含糊不清之处。那些急于"检验"主管权威的员工经常会借口理解错误而不完成交待的任务。一些主管从不允许这种"机会"。
当指令没有被遵照的时候，主管们不要做出过度的反应，而是要根据触犯的程度给予轻度的警告或者纪律处分。 主管通过听取员工们的意见来建立威信，那些对自己的权威有信心的主管不是集中精力考虑如何把工作做完，而是如何把工作做得最好。
最后，主管要建立威信，自身还要精明强干，了解部门的情况。主管在需要的时候总是出现在员工面前，他们理解工作的要求，不找借口逃避，承担责任，发布指令以保证完成部门的使命。
8、如何对待权力
公司已使你成为一名主管。这显然赋予你一定的权力。那么，你准备如何对待它呢?你要问你自己的问题是："上面为什么给了我这个权力?""他们希望我如何运用它?""他们是不是想让我确保部门中的每个人准时出勤?""我是否应该监督工作的进行?发布命令?使员工胜任他们的工作?""向员工们传达高级管理层的指示是不是我的主要责任所在?"
主管们可能要履行所有这些职责，因为它们是他们的主要责任的一部分，其目的是为了实现部门的使命，这种想法是值得重复的。主管之所以被赋予权力，是为了帮助他们实现部门的使命，这也是任何一名主管被选为领导者的原因。
任何其他的目的都是极不正确的。这使我们能从完全不同的视角来看待权力，使它更是责任而不是特权。运用权力来完成任务、实现目标，主管就是在以合理的理由使用权力。如果运用权力威吓、折磨员工，或者将自己的地位凌驾于他人之上，或者隐瞒错误，或者宠信亲友，或者逃避责任，或者强迫他人做不道德的事情，他们就是在滥用权力。
你在部门中是如何使用权力的呢?它们是否得到了合理的使用?
9、为什么要放权？
许多主管被提升到他们的职位是因为他们作为一名普通员工的时候十分精明强干。许多人是他们所在部门中最能干的人，他们经验丰富、十分可靠、十分精明，他们知道如何又快又好地完成工作。
但是这些主管却常常遇到一个问题，即不知道如何把责任下达给部门中的其他人。他们感到其他员工都不如他们自己能干，他们想把每项任务都安排给最合适的人选。当然，他们是周围人群中最能干的人，所以结果就是他们事必躬亲，即使在他们把工作交给别人去做的时候也要亲自监督工作的进行。如果他们不喜欢正在做的事情，就会接手过来自己做。他们做所有的决策，因为他们不相信任何人的判断力，他们喜欢大包大揽。
这些主管工作的时间很长。他们手头的任务已超过了他们可以应付的数量。他们很难有一段好的时间来完成工作，因为下属总是要打断他们，请示这事或者那事。
过了一段时间，他们会大失所望，因为除了他们自己没有别人愿意承担责任。他们案头堆积的未处理的文件像山一样高。他们的孩子想知道那个每天深夜拖着沉重的脚步进家的面目不清的熟悉的陌生人是谁?尽管他们工作得非常卖力，但却未能得到高级管理层的赞赏，因为他们还没有学到一条基本的管理法则：放权。
聪明的主管把任务和责任分派给他人，而且从一开始就完全知道，结果不会像他们亲自去做的那么好。当然，他们要检查工作结果，这是主管应做的事情，然后他们告诉手下如何做才能更漂亮。他们培养了能力、树立了信心，同时作为一种副产品，他们能够花费更多的时间在他们的主要职责上，即管理。
这里是在处理一些情况时放权者和大包大揽者的不同工作方法：
大包大揽者："你那样做不对。把它交给我，这里的每件事都得由我亲自去做。"
放权者："这项业务是有些棘手。让我告诉你该怎么做。"
大包大揽者："这就是我们做这件新工作的方法。"
放权者："请提交一份关于如何做这件新工作的计划。确保计划实现以下目标……"
大包大揽者："什么?我们的齿轮又缺货了?为什么没有人告诉我?现在我只好发一份紧急订单了。"
放权者："请核查一下我们每月的齿轮用量，然后确定一个安全存货水平。如果我们的存货低于该水平，就由你负责发一份订单。"
大包大揽者会被大量要由他亲自花费精力的任务压垮。放权者则培训员工使他们能够承担责任。
真实的领导才能是一种稀有商品，而稀有商品在市场上总是要求最高价。管理者的报酬 是根据他们手下人工作得如何来确定的。他们的绩效是向他们报告的人工作的结果。那么确切地讲，什么样的领导者才是一个好的领导者?为什么人们愿意听从一个人而对另一个人则很勉强?是下面一些素质把领导者们区分开的：
1．引起他人信任的能力。领导者最主要的特性在于引起高级管理层和部门内员工两方面信任的能力。
2．激励他人的能力。领导者要激励他人尽力做好工作，向更远大的目标努力，不断地完善自己。
3．教导他人的能力。伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。为他们工作的过程也是学习的过程。
4．沟通和推销思想的能力。任何一个企业从其核心来讲，都是以"思想"为基础的企业。好的领导者会为思想而兴奋，并且令其他人也为之兴奋。
5．倾听的能力。好的领导者渴望知道别人知道的东西，做到这一点的最好办法就是倾听。
6．制定计划和坚忍不拔实现计划的能力。好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然后按着既定路线出发去实现目标。他们毫不动摇。
7．承认错误的能力。好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误。
2、领导者与老板的区别
一些主管相信他们的头衔本身就足以让员工们言听计从。他们认为，对工作任务的解释是毫无必要的，激励完全来自于工资支票，对好的工作表现进行表扬只不过是无用的闲扯，并且还认为倾听员工的想法是在浪费时间。他们相信获得结果的最好办法是威胁和恐吓。
这些人不是领导，他们是老板。没有人会真正追随一个老板。采用这种风格的领导根本不是在领导，他们只是跟在自己应该带领的员工后面咬他们的脚后跟。
员工们可能会因为害怕而去做老板告诉他们应该做的事情。但是他们没有愿望把工作做得更好或者学习更多的东西，对任何任务也不会投入额外的精力，没有贡献思想的兴奋和愿望，对工作缺乏应有的兴趣。
一位专家很好地定义了领导者和老板之间的区别：
1．老板驱赶他的员工，领导则指导他们。
2．老板依靠权威，领导则依靠信誉。
3．老板引起恐惧，领导则激发热情。
4．老板说“我”，领导说“我们”。
5．老板处理发生问题的人，领导则处理问题。
6．老板说“去”，领导说“让我们去”。
如果你记着要做领导者而不是老板，你就会走向通往成功主管的道路。
3、糟糕领导者的种种表现
我们中的大多数在职业生涯的某段时间内会有在一个笨蛋或恶霸手下工作的惨痛经历 (这两者很容易结合在一起，所以我们极有可能为一个笨蛋兼恶霸工作)。
为一个笨蛋或恶霸工作是不幸的，有时甚至是痛苦的。但是时间会抹去痛苦的记忆，这可能就是为什么有些主管一旦被任命后就立刻也采取了这种态度(可能他们，一直在等待轮到他们出场的机会)。
恶霸们企图通过威胁和恐吓来管理。他们公开批评他们的员工，这些恶霸的态度是因为 员工们不想面对雷霆大怒，所以就得卖力工作，并用万分小心。这些恶霸怒吼、随意发脾气，因为很小的错误就开除员工。
他们部门中的士气十分低落(Accoun Temps最近所做的调查揭示，当众批评一名员工是造成工作场所士气低落的主要原因)。这些恶霸不是领导者，因为他们从不发展有才能的人，凡是有能力的人一旦找到其他职位就会尽快离开。只有无能的人才留下来与恶霸们在一起，接受他们的虐待，，因为在别处找不到市场发挥这方面的才能。
笨蛋常常是恶霸，只不过同时还表现出管理水平的低下。他们对自己没有把握，同时害怕别人会发现他们的缺点。他们发出自相矛盾的指令，他们包揽所有的成绩而拒绝任何批评，他们在紧急情况中崩溃，他们篡改记录，他们真的很害怕过于能干的员工，并且在必要时会公然扯谎，所有这些行为都是在自我保护。那些向笨蛋报告的人们常常在背后嘲笑他们，轻视他们的能力，而且在可能的时候无视他们的命令。
在这个世界上可能不会有任何主管认为他自己是笨蛋或恶霸，但是请将你的行为与前面所描述的对照一下。如果有什么东西敲响了警钟，那么你就应该改变你的管理风格了。
4、新任主管常犯的6个错误
被提升为主管可能是一个令人兴奋的经历。昨天还是一名普通员工，今天就有了一个头衔。学习如何应付这一新的职务，是一个试验和失误的过程。事实上，情况确实如此。每位新任主管都可能犯一些错误。重要之处在于，要把这些错误降低到最低限度，并且不让它们影响到工作的进行或者使员工们疏远。为了避免错误，知道其他新任主管曾经在哪里摔倒过，将对我们有所帮助。这里是许多主管常犯的错误：
1．他们试图立即使用他们的权威。他们想确保每一个人都知道谁说了算。他们发号施令，要求别人的服从，而不考虑员工们有什么想法和感受。这些主管没有领导的概念，他们谋求对他人的支配权。他们不是在领导，而是变成了"老板"。
2．他们试图自己控制每一件事。不允许其他任何人做决策。如果某位员工在执行任务过程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。对于任何管理者来说，所要学的最难的一件事就是如何以及何时授权于人(理想的主管并不亲力亲为，他们只是确保工作有人去完成)。
3．他们试图改变部门中的每件事。在开始一项工作的时候就进行全盘改变，实在不是一个好办法。首先要了解正在发生些什么。发现什么是好的，什么是不好的，在做重大改变之前先要做哪些小的修改。你将有充足的时间给部门的运作打上你自己的烙印。
4．他们偏袒老朋友。偏袒很快会在那些不属于老朋友群体的员工中间引起怨恨。应该让所有的员工都知道，晋升、加薪和重要任务的安排都是基于每个人的长处，而不是你认识谁。奖励那些应当受到奖励的人。
5．他们试图表现出"我还是原来的我"。许多新任主管曾试图采用这种方法，但总是不大成功。对于部门内的员工们必须采取一种新的态度。这并不意味着新任主管必须很冷傲，但他也不可能仍同过去一样行事同时还能受到应有的尊重，以确保他成为一名有效的主管。
6．他们密切注意高级管理层的要求，而忽视了部门内员工们的需要。主管应当成为高级管理层和员工之间的缓冲物。这意味着他们要扮演两方面的角色。一些新任主管只承担起了部分角色，把自己视同管理层，但同时又未能把自己从普通员工中分离出来。
以上这些都不是致命的错误，只要新任主管能意识到他的行为正在起反作用，然后加以改变就可以了。
5、老主管常犯的5个错误
犯错误并不是新任主管的特权。老手们虽然从事这项工作多年，但也会犯错误。在我们所举的例子中，因为这些主管们更有机会犯这些错误，因而错误也就更严重。下面是一些常见的错误：
1．他们习惯于现有的程序和方式，而不愿意尝试新的工作方法。在讨论新生事物的时候，他们所看到的只是问题，而没有好处。
2．他们热心于同其他部门的主管明争暗斗。在争论中占领上风对于他们来说常常要比做好工作更重要。
3．他们隐藏信息，不愿意与人分享他们对于公司工作方式的了解。这么做的原因是因为他们正在努力保卫自己的地位。
4．他们变成公司管理当局中的顽固分子。凡是经过他们部门的事情必须井然有序，按先后次序进行，否则工作就不会有进展。
5．他们厌倦了自己的职责。对于所做的事情没有热情和精力，他们很少富有效率。生活对于他们来说不过是一个大大的哈欠，这种对工作兴趣的缺乏被不可避免地传递到员工们的身上。
6、如何发展团队精神
团队精神是共同目标意识的另一种表述方式，它是把一个部门团结在一起的粘合剂。团队精神使他们信仰目标并且向着实现目标的方向努力。有些部门看起来具有这种精神，有些则不然，虽然它们可能在同一家公司里。造成这种区别的原因就是这些部门的主管。
要想发展团队精神，就必须使全体成员相信，只要员工们能为公司的最大利益工作，主管就将为他们的最佳利益服务。他们成为员工权利的守护者，他们为员工遇到的每件事抗争，他们认识到员工的成功，推荐他们加薪或升职，当有权力这样做的话，他们向高级管理层表扬员工，同时遵守所有的诺言。通过以上这一切，他们支持着员工们的信念。
部门中的每位成员都应当感觉到每个成功里都有他的一部分，并且会根据他的贡献而相应地得到回报。这样做的主管能营造一种相互信任的气氛，同时员工们也会付出精力和辛勤的劳动。
7、如何建立威信
对于新任主管来讲，建立威信可能是非常棘手的。必须让员工们知道要遵守主管的指令，但是如何传达这种观念而又不表现为在发号施令?良好的第一步是召开部门员工的小组会议，还要与他们个别交谈。小组会议的目标是：
1．主管将他自己介绍给员工们(或者，如果主管是最近从部门内部提拔的，就在会上确认该任命)。
2．宣布部门在下一个阶段的具体目标。
3．与员工见面，询问他们有什么问题。
会议应当是简短的，不应当宣布有什么大的改变。现在还不是惊动每个人的时候，让员工们知道将会有一个新秩序已经足够了，没有必要宣布将成立新政府而使每个人感到恐慌。
这种类型的会议会帮助主管建立最初的威信。仅仅是站在一群人面前温习一下目标的行为就会给人留下深刻的印象。用直截了当的方式回答问题会向员工们表示主管不闪烁其辞、借口推诿，这就走上了通向建立信任的漫长道路。员工们更加愿意接受来自他们所信任的人的权威。
在这样的会议上，不要表现得傲慢自大、唯我独尊是非常重要的(记住，你可不想看起来像个笨蛋)。提醒一句：在这些介绍性的会议上不要去回顾部门的问题。否则它们就会发展成诉苦会。
与员工们进行个人交谈也会有助于建立威信。运用这些会谈来了解部门中人员的有关情况，以及他们有什么期望。提供给他们有关公司经营目标方面的帮助。这些会谈能够展现出你对员工们的关心。这样就会使他们很快地明白，如果接受你的权威，他们的最大利益就能得以实现。
清楚地发布命令是一种建立威信的方式 。主管要建立威信，就应该用清晰、简洁的、不会被误解的语言来发布指令。对于主管想让做什么、应该如何做以及何时做等问题，不应有含糊不清之处。那些急于"检验"主管权威的员工经常会借口理解错误而不完成交待的任务。一些主管从不允许这种"机会"。
当指令没有被遵照的时候，主管们不要做出过度的反应，而是要根据触犯的程度给予轻度的警告或者纪律处分。 主管通过听取员工们的意见来建立威信，那些对自己的权威有信心的主管不是集中精力考虑如何把工作做完，而是如何把工作做得最好。
最后，主管要建立威信，自身还要精明强干，了解部门的情况。主管在需要的时候总是出现在员工面前，他们理解工作的要求，不找借口逃避，承担责任，发布指令以保证完成部门的使命。
8、如何对待权力
公司已使你成为一名主管。这显然赋予你一定的权力。那么，你准备如何对待它呢?你要问你自己的问题是："上面为什么给了我这个权力?""他们希望我如何运用它?""他们是不是想让我确保部门中的每个人准时出勤?""我是否应该监督工作的进行?发布命令?使员工胜任他们的工作?""向员工们传达高级管理层的指示是不是我的主要责任所在?"
主管们可能要履行所有这些职责，因为它们是他们的主要责任的一部分，其目的是为了实现部门的使命，这种想法是值得重复的。主管之所以被赋予权力，是为了帮助他们实现部门的使命，这也是任何一名主管被选为领导者的原因。
任何其他的目的都是极不正确的。这使我们能从完全不同的视角来看待权力，使它更是责任而不是特权。运用权力来完成任务、实现目标，主管就是在以合理的理由使用权力。如果运用权力威吓、折磨员工，或者将自己的地位凌驾于他人之上，或者隐瞒错误，或者宠信亲友，或者逃避责任，或者强迫他人做不道德的事情，他们就是在滥用权力。
你在部门中是如何使用权力的呢?它们是否得到了合理的使用?
9、为什么要放权？
许多主管被提升到他们的职位是因为他们作为一名普通员工的时候十分精明强干。许多人是他们所在部门中最能干的人，他们经验丰富、十分可靠、十分精明，他们知道如何又快又好地完成工作。
但是这些主管却常常遇到一个问题，即不知道如何把责任下达给部门中的其他人。他们感到其他员工都不如他们自己能干，他们想把每项任务都安排给最合适的人选。当然，他们是周围人群中最能干的人，所以结果就是他们事必躬亲，即使在他们把工作交给别人去做的时候也要亲自监督工作的进行。如果他们不喜欢正在做的事情，就会接手过来自己做。他们做所有的决策，因为他们不相信任何人的判断力，他们喜欢大包大揽。
这些主管工作的时间很长。他们手头的任务已超过了他们可以应付的数量。他们很难有一段好的时间来完成工作，因为下属总是要打断他们，请示这事或者那事。
过了一段时间，他们会大失所望，因为除了他们自己没有别人愿意承担责任。他们案头堆积的未处理的文件像山一样高。他们的孩子想知道那个每天深夜拖着沉重的脚步进家的面目不清的熟悉的陌生人是谁?尽管他们工作得非常卖力，但却未能得到高级管理层的赞赏，因为他们还没有学到一条基本的管理法则：放权。
聪明的主管把任务和责任分派给他人，而且从一开始就完全知道，结果不会像他们亲自去做的那么好。当然，他们要检查工作结果，这是主管应做的事情，然后他们告诉手下如何做才能更漂亮。他们培养了能力、树立了信心，同时作为一种副产品，他们能够花费更多的时间在他们的主要职责上，即管理。
这里是在处理一些情况时放权者和大包大揽者的不同工作方法：
大包大揽者："你那样做不对。把它交给我，这里的每件事都得由我亲自去做。"
放权者："这项业务是有些棘手。让我告诉你该怎么做。"
大包大揽者："这就是我们做这件新工作的方法。"
放权者："请提交一份关于如何做这件新工作的计划。确保计划实现以下目标……"
大包大揽者："什么?我们的齿轮又缺货了?为什么没有人告诉我?现在我只好发一份紧急订单了。"
放权者："请核查一下我们每月的齿轮用量，然后确定一个安全存货水平。如果我们的存货低于该水平，就由你负责发一份订单。"
大包大揽者会被大量要由他亲自花费精力的任务压垮。放权者则培训员工使他们能够承担责任。
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