海阔天空

 
         话说：天下之事，分合交替，分久必合，合久必分……。盖天下之事如此，工程之事亦如此。列位不信，且听我一一道来。
　　 
　　 但有工程，便有甲方、监理、总包三家。不知道哪位大侠说过，有人的地方就有江湖，此话不假。工程项目本来就是一个大大的江湖。君不见，每每监理会都是硝烟弥漫，次次收发文总暗藏刀光剑影。既然是江湖险恶，初涉险滩前吾等还是认真筹谋一番为好。
　　 
　　 论起这工程管理可是个大学问，若搬书来看时，怕不是汗牛充栋，到头发白了时还看不完全。有鉴于此，今天且不调书担，不搬教条，只从甲方角度把这些年现场协调中一些心得体会与诸公调侃交流一番，算是抛砖引玉吧。好，咱们言归正传。
　　
　　 工程管理工作中较大的一项就是现场协调。说起协调自然要从甲方、监理、总包这个工程铁三角关系说起。
　　 
　　
　　 一、甲方http://www.zczjsx.com
　　
　　 建设方派驻现场的管理代表。主要职责是掌控和督促工程的进度、质量，审定工程洽商，协调总体关系，保证工程如期竣工。不过，在诸多问题中，甲方最关心的是两个方面。
　　
　　 第一是进度。建设方最怕的就是工程不能如期竣工。因为在开发公司内部，任你有天大的理由，工程没有完工，也会归结在现场甲方协调不力或预见性不强两点原因上。
　　
　　 第二就是洽商。由于设计考虑不周或甲方更改图纸，必然会出现工程洽商。建设方内部通常对洽商控制非常严格，因为洽商是造成工程预算大幅度上升的首要原因。所以，在许多开发公司中，洽商量是对现场甲方的重要考核指标（自然是越少越好）。因为以上原因，甲方对洽商的签署会比较审慎。
　　
　　 二、监理http://www.zczjsx.com
　　
　　 监理单位是由建设方聘请，负责监督工程质量、进度、安全，进行技术把关及工程量审批等一系列工作的专业机构。在诸多问题中，监理最关心的也是两个方面。
　　
　　 第一是安全。当前，由于事故频发，相关主管部门已加大对监理单位的事故连带责任的处理。出现重大伤亡，不但监理单位会被暂停工程投标权，而且连总监都可能一起吃牢饭。所以，现在的监理对安全问题表现极其谨慎。以至于工程常会发生方案与施工进度倒挂的现象，也就是施工方的活都干完了，监理对方案的审批还没有出来。这也是监理单位为平衡甲方进度压力和自身安全责任之间所采用的自保手段。但这会给甲方的管理造成许多困扰。因为迫于工期压力，甲方在施工方案未被认可前，常会默许施工方开始施工。而此时监理单位便有理由规避自己的监督责任，这可能会造成工程质量的某些盲点的出现。频繁发生这种状况，必然会造成质量管理的失控。为避免这种情况的出现，甲方应牢记，应尽早督促施工单位上报各种方案，并由监理单位及时审核，出现问题，立刻修改。务必使监理方案审批工作在该项施工前完成。
　　
　　 第二是质量。由于监理负责材料和工程质量把关，并要在相关资料上签字认可。一旦出现问题，监理自然难辞其咎，所以监理单位对质量会持比较审慎的态度。甲方对工程质量的管理应以监理为龙头。甲方在检查中一旦发现质量问题，首先应向监理问责，这样会督促监理加大质量检查力度。
　　
　　 三、总包
　　
　　 总包单位原则上对所有进场施工的单位进行总体协调管理，负责工程施工的进度、技术、方案制定，安全等各方面的工作。在诸多问题中，总包方关心的是三个方面。
　　
　　 第一是资金拨付。进度款是施工单位的血脉，也是总包单位最关心的要素。这个道理浅显，不用分析，没钱当然啥也干不了。 
　　
　　 第二是进度。总包也关心进度，因为在总包合同的签署中，总包的进度是要与工程款挂钩的，延误工期自然会被罚款。不过，在进度这个问题上总包并不与甲方的关注点完全相同。总包通常最关心的是自己承建的那一块的工程进度。至于甲直分包这一块的进度，总包可能会采取另一种策略，我们会在后面的分析中提到。
　　
　　 第三是洽商。经济洽商对甲方来说是成本，对总包来说便是经济增长点了。所以总包会对洽商高度关注。而且，洽商的出现通常是由于设计或甲方原因产生，与总包无关。总包可堂而皇之的就洽商问题与甲方在工期、价格、数量上讨价还价。洽商问题处理不好，会给甲方的管理带来很大的被动性。
　　
　　 兵法云：知己知彼，百战不殆。在充分了解各家利益着眼点的基础上，诸位便可找出规律，制定行之有效的协调原则。以下鄙人略谈几点协调管理经验。
　　
　　 1、质量管理中，必须以监理为龙头，实行监理问责制，即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理，由监理再对施工单位问题做出处理。这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求，而这两方面在某些时候可能是一对矛盾点。总包方常常会利用甲方对质量问题投鼠忌器的双向心理迫使甲方做出某种让步。而监理在质量管控中具备一定单向性，而且具有资料签字权，管理效果往往会更好些。所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作，而对质量问题麻木不仁，不闻不问的监理工程师应立即更换，加大质量管理力度。
　　
　　 2、在工程初期，应把质量放在首位，进度放在第二位。这是因为，在工程初期，即结构施工阶段，多为总包一家单位施工，其整体协调性、进度计划性较强。且无其他甲直分包参与施工，出现工期延误总包亦无法推卸责任。再者，只有工程初期加大质量管理力度，形成良好质量意识习惯，在工程后期，才可能不因为抢工使质量管理失控。
　　
　　 3、在工程后期，甲方应更加关注工程进度。因为在这个阶段，甲直分包开始增加。我们前面说过，总包和甲方都关注进度，但着眼点不同。与甲方相比，总包更关注于自己承揽工程的那一块。在施工中，总包方可能会因为自身的原因造成进度延误。为避免承担延期后果，有的总包单位，会利用自己掌握的资源优势，故意减缓甲直分包的工程进度，用以转嫁责任。对这一点，甲方必须加强重视，因为这会使工期进一步延误，造成恶性循环。
　　
　　 4、在工程后期，由于抢工期的需要，甲方会在许多方面对总包退让妥协。而且在这个阶段，建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中。这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化，出现总包一枝独大的现象，造成管理上的困难。对此，必须引起建设方管理层的高度注意。因为，平衡是永恒的主题。

 

　　 一.对于开发商来言，还有一点也应该是现场管理人员考核的重要指标。业主收房验房的零投诉率。
　　 做工程的都知道，要想一点问题都没有就收房那是一件很难的事情，我刚刚结束的项目零投诉率在70%以上，有几点是我个人的心得。1.户内房间的墙面、顶棚进行批刮腻子，当然要是考虑成本的话，这点很难做到，但是效果却非常的明显。（成本估计一个建面要40元左右，费用很高）
　　 2.在业主收房前，甲方代表一定要户户验收，每个房间都要仔细检查，这是一项很基本的工作，别想着能交到物业公司即可。现在的物业公司在向业主交房时，说白了只是一个记录的工作，有了问题还是要向开发公司转移。
　　 3.业主在收房阶段最好是由开发公司项目部甲方代表组织各参建单位交房维修小组，在业主验房时开发公司甲方代表陪同验房，并且在验房阶段如果出现一点点的小问题，应及时通知各参建单位交房维修小组，如果能验房当场场维修的就当场维修（比如铝合金门窗、进户门）

作为甲方代表，质量和安全问题直接问责监理一点也没错，但如果监理够贼的话接你的话茬直接拿规范顶死施工方（不按规范整改就停工）。然后会跟施工方卖个乖，板砖就会在墙角等着你。
　　怎么办？
　　1，你若同意停工你老板就会停你的工（监理和施工方不会不知道除恶务尽）。
　　2，傻一点的甲方会强行命令监理让路，但是带来的后果是自己变成监理变成替罪羊（我监理可是要求严格的，是你不支持我工作）。
　　3，贼一点的甲方会后退一步，由监理负责工期延误的责任，但带来的问题是监理必然会要求给予资金控制权来确保工期（搞得权力更大了）
　　4，感觉目前最好的办法还是先让施工方拉监理下水，等他爬不上岸后再痛打落水狗！