得未曾有

在知识经济时代，要让团队发挥影响力，激励变得越来越重要。企业雇佣的不只是一双手，而是一个完整的人，这个人是否足够积极主动，绩效是完全不同的。对于八零九零后的员工而言，和他们的父辈不同，他们更看重工作中的那种“感觉”。激励本来就是一种感觉，要有效激励员工，就要让员工找到感觉？那么，如何去找到这种感觉呢？

感觉往往和动机有关。哈佛商学院现任院长尼廷.诺里亚就是专业研究人的动机和激励的。在那篇非常有影响力的文章《员工激励的“四力模型”》，他把人的动机和驱动力分为四种：1、获取（即获得经济和社会地位等东西）；2、结合（即与个人和群体建立联系）；3、理解（即了解我们周围的世界）；4、防御（即抵御外部威胁和推动正义）。

一个高激励的组织，最好能同时满足员工的这四种动机和驱动力。比如说，通过组织的奖励制度，满足其获取的驱动力；通过建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化，满足其结合驱动力；通过计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位，满足其理解驱动力；通过设计公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，满足其抵御驱动力。

尼廷.诺里亚构建了一个完整的激励体系，但很少有经理人能面面俱到。哈佛商学院教授特蕾莎.阿马比尔没有宏大叙事，而是从微观入手，深入研究了上万条创意性项目团队成员的工作日志，她发现：每天在有意义的工作中取得进展的成就感，是激励员工的关键。也就是说，如果把经理人把管理重点放在工作进展和员工管理上，更容易激励员工。

比如说，经理人可以为员工设立清晰的目标、容许自主性、提供充分的资源和时间、为工作提供协助、以开放心态从工作成败中学习。同时经常对员工表示尊重和认可，给予鼓励或精神安慰，建立归属感。从工作中去发现工作的意义，从每天的成功和进步中获得持续的满足感，这种成就感带来的激励要大于通过间歇性的“团队建设”带来的满足感。

亚当 .格兰特发现，更适合完成激励任务的人“最终用户”，因为是他们见证了员工工作的意义。大量证据显示，大部分人最为看重的工作特质就是工作是否有意义，他们不仅关注自身利益，也关注自己的工作是否为他人、为社会做出了积极的贡献。当“最终用户”描述某家公司的产品和服务如何让他们的生活不再一样时，员工的自豪感是令人难忘的。

事实证明，要有效地激励员工，不需要去管理者没必要费尽心机地揣测员工的心理，或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能给员工提供一份有意义的工作，让他们服务的顾客对他们表示由衷的赞赏，同时管理层能够向员工表现出基本的尊重和体谅，他们自然就会产生创造卓越业绩所必需的情感、驱动力和感知，将注意力放在对工作改进上。